Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса - [12]
Столь же наивна, как правило, и группа. Когда фасилитатор предлагает группе логическую структуру обсуждения, она чаще всего принимается.
И потому выбор главного – логики разговора – остается за структурным фасилитатором. Лет десять назад я вообще не считал нужным кому-то говорить, какой будет структура обсуждения, – просто вел по ней группу как само собой разумеющееся. Начинаем со SWOT-анализа – а как иначе? Никто ни разу мне не возразил. Потом я понял, что это некрасиво: все-таки клиент не должен быть в положении слепого щенка и имеет право заранее знать содержательную карту сессии. И я стал излагать логику обсуждения в самом начале сессии. Не помню, чтобы хотя бы однажды группа что-то существенно изменила. С годами я почувствовал себя свободнее: окончательно поверил, что не существует единственно правильной логики, и одновременно понял, что легко могу сконструировать новую логику, – и тогда стал обсуждать содержательную структуру с заказчиком еще на этапе подготовки (до определенного момента я опасался, что заказчик отвергнет мою заготовленную логику – и я попаду в тупик, поскольку не смогу быстро предложить новую). Такие разговоры оказались очень интересными и полезными: заказчик осознавал важность содержательной структуры, вовлекался в ее обсуждение – и на выходе мы могли получить структуру, заметно отличающуюся от того, что мне виделось изначально.
Типичная ошибка плохого или неопытного структурного фасилитатора – стремление напихать в сессию все известные ему схемы анализа. Действительно: почему бы не сделать SWOT-анализ, не построить модель пяти сил Портера, не проанализировать «черных лебедей» и вообще не использовать схемы из всех книг, которые фасилитатор прочитал? У хорошего структурного фасилитатора есть логичные умные схемы для каждой темы и каждой вариации темы. Он не создает винегрет, не перебарщивает со схемами анализа и выстраивает структуру так, что одна часть анализа очень четко цепляется за другую. А совсем хороший фасилитатор подбирает логическую структуру с учетом убеждений заказчика. Верящим в науку он обеспечит обилие цифр, бенчмаркинг и научную концепцию; предпринимательски настроенным поможет все вывести из вдохновляющей стратегии, а гуманитарным и романтичным предложит обсудить их личные ценности и фантазии.
Резюме: сценарий структурной фасилитации
Давайте обобщим работу структурного фасилитатора.
Учиться или родиться?
В какой мере можно развить компетенции структурного фасилитатора?
Понимание бизнеса, конечно, развивается – прежде всего за счет наблюдения за деятельностью реальных компаний и историей их жизни: что пробовали, что получилось, что не получилось. Весьма способствует развитию фасилитационных навыков участие в консалтинговых проектах (стратегических, управленческих), поскольку перед глазами консультанта проходит длинная череда очень разных компаний.
Знание управленческих теорий – это проще всего: нужно много читать, в том числе сложные книги. «Идеальный руководитель»[7] Адизеса – это простая книга, а вот «Структура в кулаке»[8] Минцберга посложнее, но очень хорошо структурирует мышление и дает много знаний.
А вот самое интересное – концептуальное мышление, интеллектуальная смелость и свобода – способность подобрать схему под конкретную задачу фасилитации, взять риск на себя и сказать: не будем в этой сессии делать SWOT-анализ, а займемся лучше анализом организационных компетенций. Или (еще бо́льшая смелость) видоизменить классическую схему, чтобы она лучше подходила под цель дискуссии. Или (еще круче) набраться окаянства и придумать схему самому.
Надо сказать, что интеллектуальная смелость не тождественна смелости вообще. Вспомним Бабеля: «Перестаньте скандалить за вашим письменным столом и заикаться на людях. Представьте себе на мгновение, что вы скандалите на площадях и заикаетесь на бумаге». Люди, склонные совершать смелые поступки, далеко не всегда способны на интеллектуальную смелость. А есть интеллектуальные смельчаки: «Я что – хуже Друкера? Он изобрел свою схему, а я сейчас сочиню свою…» Думаю, эта компетенция развиваема – но для этого нужно оказаться в очень интеллектуальной, творческой и смелой среде. А научившись «скандалить на бумаге», фасилитатор должен набраться смелости «скандалить» и на площади (сцене), где перед ним собрались люди.
Глава 5
Глубинная фасилитация: безвластие перед лицом коллективного бессознательного
Турнир старого и нового
Опытный процедурный и тем более структурный фасилитатор может привести группу к хорошему содержательному результату и создать необходимое чувство сопричастности и соавторства – и это уже очень много; чаще всего мы тем самым достигаем поставленных целей. Тем не менее бывают ситуации, когда заказчик хочет большего. Что если нам нужен не просто хороший, а выдающийся, прорывной результат? Допустим, мы хотим, чтобы сессия вывела команду на кардинально новый уровень – и в содержании, и в энергетике. Тогда описанных техник может оказаться недостаточно – и нужно рискнуть и задействовать внутренние групповые, чаще всего бессознательные, конфликты. Фасилитатора, который это делает, я буду называть глубинным.
Компания обязана иметь стратегию и строго ей следовать. Эта догма вкладывается в умы менеджеров всего мира преподавателями вузов и бизнес-школ, а также книгами и деловыми журналами. Но всегда ли стратегический подход работает? Может ли гибкий «оппортунистический» подход к управлению быть более эффективным? Марк Розин, консультант с 20-летним стажем, делится не только своими наблюдениями за попытками внедрения западного, стратегического подхода к управлению, но и показывает, что «оппортунистический» подход, основанный на гибкости и использовании неожиданных возможностей, зачастую лучше работает в российских условиях.
Сегодня привычное представление о работе безнадежно устарело. Каждый день люди отправляются в офис и убивают собственное время и время своей компании, впустую тратя жизнь на функционирование системы, построенной на устаревших соображениях о том, как надлежит выполнять работу и какой ей положено быть. Но глобальная экономика предпочитает действовать по двадцать четыре часа в сутки все семь дней в неделю. Единственный выход – полностью изменить правила игры… Используя систему «Исключительно результативная рабочая среда», описанную в этой книге, вы сможете привлечь в свою компанию самых лучших специалистов, существенно повысить эффективность их работы и сделать своих сотрудников по-настоящему счастливыми людьми.
Это правдивая и увлекательная история о том, как построить успешный бизнес с миллиардным оборотом в сегодняшней России. История о героях, которые, кажется, смогли преодолеть все, что подкинули им нулевые: жизнь в «бабушкиной» однушке на окраине мегаполиса, существование на сто долларов в месяц, разборки с бандитами и освоение рынка при полном отсутствии предпринимательской культуры. Это практический и вдохновляющий пример целеустремленности, честности, нестандартных подходов в управлении и манифест «новых» предпринимательских ценностей: клиентоориентированности, прозрачности, гибкости, продвинутых технологий, — ценностей, которые сегодня становятся основным конкурентным преимуществом в бизнес-среде.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
На день сегодняшний перед вами самая необычная и еретическая книга по экономике в России и в мире. Два дерзких профессора из Стокгольма создали в 1999 г. книгу-предтечу «Бизнес в стиле фанк», но не посмели выйти «за околицу», к океану новых знаний. А мы рискнули! Беремся это доказать, ибо предлагаем за 15–20 лет уйти от денежного обращения и золотого стандарта. В работе – варианты конкретных проектов и концепций. Дана корректная оценка земле Русской и «брошен якорь в будущее». Дана концепция матрицы нового социального уклада.
В этой книге есть как система личного тайм-менеджмента, так и мастер-классы по работе с программой Outlook 2007.Рекомендации, изложенные в ней, – это разработки Александра Горбачева, имеющего восьмилетний опыт работы в области тайм-менеджмента, автора и ведущего тренингов по управлению временем, плюс опыт тысячи руководителей, прошедших его обучающие программы.Особенность книги и предлагаемой системы – простота изложения материала и его применения на практике. Чтобы эффективно управлять своим временем, необходимо сделать всего два шага: повысить персональную эффективность (этому посвящен первый раздел книги) и применить полученные знания в Outlook – самой популярной и широко распространенной системе электронного планирования (об этом – во втором разделе).Приятного чтения! Желаем вам научиться эффективно управлять временем, ведь в жизни нужно столько успеть!