Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса - [11]

Однажды Лесник решил, что компании нужна стратегия, и пригласил для ее разработки Большого Стратега (то ли McKinsey, то ли BCG). Стратег составил дерево целей (логично, не правда ли?), и на первой сессии это дерево стало концептуальной моделью анализа. Цель акционера звучала так: увеличение прибыли. А что такое прибыль? Это доходы минус расходы. Соответственно, стратегия делилась на инициативы по увеличению доходов и инициативы по уменьшению расходов. На сессии мы выслушали выступление Стратега, провели мозговые штурмы и получили набор стратегических инициатив.

• Увеличение дохода:

• создание продуктов с добавленной стоимостью (не просто бумажный мешок, а супер-пупер-мешок);

• выход в новые индустрии (пример: продавать мешок не только строителям для упаковки цемента, но и в пищевую промышленность – для овощей);

• PR и брендирование.

• Снижение расходов:

• вывод на аутсорсинг непрофильных функций (в том числе ремонтов);

• внедрение системы бережливого производства.

Хорошие инициативы? Очень хорошие, к тому же совместно выработанные менеджментом. Но мне это все показалось каким-то скучным: не верилось, что Лесник, засучив рукава, начнет раздавать ремонты на аутсорсинг и внедрять бережливое производство. Не похож он был на бережливого человека. А PR и бренд тем более от него далеки.

И тогда я сказал Леснику: «Мы получили хорошие, правильные инициативы. Действительно, нужно повышать доходы и снижать расходы – тогда будет расти прибыль. Но, может быть, нужно что-то еще? Давайте проверим стратегию с помощью другого подхода». Лесник согласился (он вообще мне верил – как, впрочем, и Стратегу).

На второй сессии (уже без Стратега) я предложил иную схему создания стратегии:

1. Выделяем уникальные организационные компетенции компании – что она умеет лучше остальных.

2. Ищем для этих компетенций «голубой океан» – новый незанятый рынок.

3. Выделяем «голубые инициативы» – инициативы по путешествию в «голубом океане» на яхте наших организационных компетенций.

На сессии мы проанализировали организационные компетенции (умения) компании и поняли, что главная компетенция – это… вы удивитесь, но сразу поверите: доступ к лесу. Доступ во всех смыслах слова: от административного ресурса (дружбы с губернатором, который готов «отдавать лес») до умения осваивать лес – прокладывать дороги в лесу, строить в лесу, жить в лесу. Обнаружилась и еще одна компетенция – послабее, но тоже отчетливо выраженная: умение выходить на зарубежные рынки. И теперь стало совершенно понятно, какой нам нужен мозговой штурм: необходимо понять, каких богатств карельского леса ждет (еще не зная об этом) Европа. И ответ был найден: конечно, это ягоды – черника, голубика, брусника, клюква, калина. Замороженные, протертые с сахаром, в виде русского варенья, европейского джема… Лесник и его компания лучше, чем кто бы то ни было, способны организовать заготовку ягод – того самого уникального несадового, «дикого» продукта, по которому тоскует помешанная на здоровом образе жизни Европа.

По итогам сессии был организован стартап, который занялся заготовкой, замораживанием и продажей ягод в Европу. Лесник был счастлив. Он умел валить лес, но не любил эту работу. Удивительное дело: ему было жалко лес. Зато ягодный бизнес он полюбил всем сердцем. Сегодня маржа лесозаготовительного бизнеса из года в год падает, а прибыль ягодного бизнеса постоянно растет и уже достигла 40 % от общей прибыли холдинга.

Можно возразить, указав, что на первой и второй сессиях решались разные задачи: в первом случае мы разрабатывали стратегию текущего бизнеса, а во втором – искали новый бизнес. Однако постановка задачи в действительности была универсальной: мы хотим наращивать прибыль. Разница в финальном результате определялась главным образом различиями в использованной схеме анализа. Останься Лесник в рамках финансовой модели (прибыль = доход – затраты) – был бы сегодня на 40 % беднее и намного несчастнее.

Власть схемы

Конечно, я только что привел экстраординарный пример – у меня была редкая возможность поставить относительно чистый эксперимент и сравнить результаты сессий, проведенных по двум разным сценариям. Но мы видим, что влияние использованной схемы анализа на итоговый результат оказалось решающим. Вот она где, основная власть фасилитатора, – не в маркере, а в содержательной структуре анализа. Изменить слова человека, записывая его мысли, – это минимальная власть и минимальное влияние. А вот выбрать источник ценностей: бизнес-стратегия или личные убеждения людей – здесь влияние огромно. (Интересно, что Уилкинсон, настаивая на осторожности в использовании маркера, предлагает свою достаточно жесткую и, на мой взгляд, устаревшую логическую структуру, не упомянув и словом о том, что главная власть скрыта именно в ней.)

Структурный фасилитатор должен, на мой взгляд, осознать эту власть и очень вдумчиво и осмысленно подходить к выбору содержательной структуры сессии. Ни группа, ни заказчик ему всерьез не помогут.

Заказчик, как я уже отмечал, редко сам предлагает структуру обсуждения – обычно он говорит, какой содержательный итог хочет увидеть, причем довольно часто даже не детализирует структуру этого итога. (Долгое время я этому удивлялся: мне казалось очевидным, что важно не то, что у компании должна быть миссия, а то, откуда мы ее возьмем, – какой анализ проведем в ходе ее разработки; но это заказчика обычно не беспокоит.)