Как создавать инновации - [14]
«Мы постоянно получали от сотрудников новые идеи. Проблема была в том, что они сохраняли полезность, пока о них помнили. Мы решили собрать все идеи в компьютерную базу данных, чтобы иметь возможность использовать их в будущем или на их основе разработать или придумать новые идеи. Сейчас в «Банке идей» собрано более 11 000 предложений!»
Подразделения компании 3М следуют практике поиска новых идей в «Банке идей» по всему рубрикатору. Искать идею можно по ключевому слову, отраслевой направленности, по типу технологии и по типу использования (техника, упаковка, технологический процесс). Когда требуются идеи по какой-то конкретной теме, сотрудник может обратиться к «Банку идей» и использовать подходящие решения либо непосредственно, либо совместно с другими идеями, которые будут выдвинуты на брейнсторминговых сессиях.
Использование базы данных позволяет вступить в контакт с инициаторами идей, так как их имена сопровождают каждую идею. Когда сотрудник 3М помещает свою идею в корпоративный «Банк идей», он получает распечатку описания своей идеи объемом в одну страницу. Таким образом осуществляется обратная связь с инициатором идеи, «говорящая» инициатору, что он услышан. Любой сотрудник может принести свою идею системному администратору «Банка идей» в рукописном виде, и администратор введет ее в базу данных. Если у работника есть доступ во внутреннюю корпоративную сеть, то он может внести свою идею в базу данных самостоятельно.
Джон Руб различает три уровня зрелости идей. Первый уровень – «сырьевой», когда идея обретает свою формулировку, например, на брейнсторминговой сессии. Второй уровень – это избавленная от лишних элементов идея с продуманным названием и кратким описанием (как правило, два-три предложения), готовая для введения в «Банк идей». Третий уровень – это полностью завершенная концепция нового продукта («Предложение по новому продукту»), изложенная на одной странице с заголовком и краткой аннотацией на содержательную часть идеи.
Следующие четыре раздела Предложения описывают (1) проблему, которую нужно решить, (2) ожидаемый внешний вид продукта, (3) способы использования продукта потребителем и (4) преимущества, которые потребитель получает при использовании продукта. «Предложение по новому продукту» форматируется как мини-брошюра и вносится в электронную базу данных.
В компании 3М фиксируют результаты использования «Банка идей», и Джон Руб указывает на значительное количество новых прибыльных продуктов, которые «получили своё рождение» в «Банке идей». В ряде случаев, идеи, не востребованные вначале, через несколько лет переосмысливались, давая рождение успешным инновационным продуктам.
Готовность рисковать – «великая стена», препятствующая инновациям
Из всех параметров организационной культуры готовность рисковать – пожалуй, самый важный. Когда карьера сотрудника разрушена или он публично поставлен в неприятное положение из-за того, что внедрение новой идеи не оправдало ожиданий, персонал компании получает ясный сигнал: «Избегай провала». В результате, сотрудники крайне неохотно предпринимают даже небольшие шаги по реализации новых идей, действуя активно только в том случае, если шансы на успех оцениваются как стопроцентные. При этом прорывные проекты и разработки реализуют более смелые конкуренты.
Как топ-менеджерам узнать, что они невольно дают организации сигнал «Избегай провала»? Во-первых, им нужно разобраться, проповедуют ли они «терпимое отношение к риску» и советуют ли сотрудникам придерживаться стратегии «разумных рисков». Если это так, то фактически это означает, что сигнал для всей организации звучит как «Избегай провала».
Во-вторых, нужно понять, как руководители относятся к «хорошим усилиям» своих сотрудников, которые не оправдали ожиданий. Ищут ли они виновных, чтобы зафиксировать вину? Или они изучают факты, чтобы извлечь уроки из сделанных ошибок? В момент, когда определяется виновник неудачи или провала, происходит блокировка готовности брать на себя риски в дальнейшем.
Каким образом топ-менеджеры могут формировать устойчивый сигнал о том, что готовность к рискам поддерживается в организации и компания открыта для инноваций? Первое, что нужно сделать – прийти к пониманию того, что разрабатывая и применяя на практике новые идеи и концепции, сотрудники неизбежно будут ошибаться. Поэтому в компании должна появиться философия «ожидания ошибок». Менеджеры должны признавать и уважать процесс «работы над ошибками» и поощрять тех сотрудников и рабочие команды, которые нашли в себе смелость реализовать новые идеи – особенно в тех случаях, когда результат не соответствует ожиданиям. Хорошим шагом в этом направлении может стать добавление знаковых фраз в формулировку корпоративной миссии или видения: «Мы ожидаем от наших сотрудников готовности рисковать для повышения жизнеспособности и благосостояния нашей компании» или «Мы понимаем, что ошибки неизбежны, и ценим уроки, которые можем из них извлечь, а не поиск и наказание виновных».
Разумеется, эти знаковые фразы должны подтверждаться ежедневными событиями в компании, а не быть формальными словами на бумаге. Личный пример в лидерстве играет огромную роль, поэтому топ-менеджеры могут, как первый шаг, рассмотреть свои собственные ошибки и разобраться в уроках, которые можно из них извлечь.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.