Как создавать инновации - [13]
Для решения выявленных проблем вице-президент по исследованиям организовал специальные креативные сессии, чтобы определить, как разобраться с проблемными областями. Семьдесят три сотрудника из различных отделов и департаментов компании участвовали в «брейнстормингах до креативного истощения» и предложили 1 483 идеи!
Затем все участники сессий «прошли» через триггерные техники и добавили еще 1 032 идеи. Хотя инициатива по улучшению организационного климата только начала разворачиваться, сотрудники с энтузиазмом делились своими предложениями и идеями и охотно участвовали в рабочих группах. Каждая рабочая группа отвечала за один важный параметр организационного климата и была занята развитием и реализацией идей по улучшению этого параметра. Компания планировала вновь провести оценку своей организационной культуры через один-два года, чтобы увидеть динамику и наметить новые ориентиры для дальнейшей работы.
Департамент маркетинга, узнав об инициативе департамента исследований и разработок, организовал специальные сессии по поиску новых идей для обновления продуктовой линейки. На этих сессиях были использованы методы практических инноваций, которые мы рассмотрели в Главе 3. Более пятидесяти человек из различных межфункциональных рабочих групп предложили 1 951 идею по семи сегментам рынка. Эти инициативы показали всем сотрудникам компании, что выделение времени на предварительное обдумывание и обсуждение идей поощряется руководством. Как вы помните, время на обдумывание идей является одним из параметров организационного климата.
Компаниям, которые хотели бы сделать организационный климат более инновационным, мы дадим один очень важный совет. Начинайте работу по оценке вашего организационного климата только в случае, если вы намерены применить на практике полезные идеи, которые ваши сотрудники предложат в процессе выявления проблемных зон. Когда менеджмент компании начинает исследование организационной культуры, персонал резонно ожидает дальнейших шагов по ее улучшению, поскольку предпринятая инициатива потребовала некоторой мобилизации ресурсов, усилий и затрат времени. Если шаги по улучшению ситуации не предпринимаются, то разочарование и обманутые ожидания сотрудников только еще больше ухудшат атмосферу в компании.
Ситуация в одной американской исследовательской компании, которая запустила проект по изучению своего корпоративного климата, но довольствовалась только фиксацией результатов, подтверждает этот тезис. Сотрудники чувствовали себя «использованными» из-за того, что руководство убедило их принять участие в проекте, но совершенно не прислушалось ни к одному предложению, которое было выдвинуто. Слова менеджмента о необходимости улучшить рабочую атмосферу в компании стали восприниматься с некоторой долей цинизма.
Хотя методический инструмент вопросника CIQ может помочь лучше разобраться с проблемными зонами корпоративного климата, многие фирмы успешно улучшили рабочую атмосферу и без предварительной оценки ее исходного состояния. Далее мы приведем несколько показательных примеров того, как некоторые фирмы с помощью собственных методик сделали свою организационную культуру более инновационной. Возможно, эти методики будут полезны и для вашей компании.
Давайте посмотрим, что сделал Сэм Сафрит (Sam Safrit), прежний вице-президент по исследованиям и разработкам трикотажной фабрики Kayser Roth для того, чтобы построить в компании атмосферу творчества и инноваций. Первое, с чего он начал – обратился с инициативой ко всему персоналу предлагать любые идеи, способствующие развитию бизнеса компании, без ограничений по темам и направлениям. Сафрит систематизировал все поступавшие идеи и раз в месяц приглашал на часовой ланч тех сотрудников, кто за истекший месяц предложил большее количество идей. (Таких сотрудников оказывалось 30–40 человек.)
Во время ланча Сэм Сафрит обучал приглашенных одной технике креативного мышления, затем формулировал проблему, стоящую перед бизнесом компании, и просил участников применить только что изученную технику для генерирования идей для решения поставленной проблемы. На одной из сессий, в которой участвовало около 40 человек, было предложено более 1 000 идей за 60 минут по регламенту! Инициатива Сафрита вдохнула в персонал энтузиазм и ощущение вовлеченности в важный процесс, и главное – привела к практическим результатам. Были реализованы интересные идеи по новым продуктам, новым подходам к маркетингу и процессу продаж, а также по улучшению рутинных практик в ежедневной работе. Сэм Сафрит утверждает, что результаты от применения новых идей были потрясающими!
Другим ярким по своей уникальности примером является компания 3М, уже много лет известная своей инновационностью. Несколько отраслевых подразделений 3М используют корпоративный «Банк идей», чтобы найти подходящие решения и применить их на практике. Например, в подразделении продуктов для домашнего быта начали работу с «Банком идей» в 1982 году. Джон Руб (John Rueb), технический директор подразделения канцелярских принадлежностей в 3М, так комментирует историю возникновения «Банка идей».
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.