Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development - [76]
Если вы не показываете, что собираете конкретную информацию, потребитель будет говорить о том, что всего важнее для него. Он может рассказать о том, «кто?», «что?», «когда?» и «как?», или проявить положительные либо отрицательные эмоции.
Предмет, о котором потребитель говорит в первую очередь, укажет, в каком направлении следует продолжать разговор.
«Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы сделали для решения проблемы?»
Потребитель «зациклен» на каком-то решении или сталкивается с реальными или воображаемыми препятствиями.
Этот вопрос заставляет собеседника сосредоточиться на поиске главной проблемы. Обычно он позволяет больше узнать об условиях, в которых тот живет или работает. Что он хочет сделать? Начать работать лучше и быстрее? Преодолеть препятствия? Устранить бюрократические препоны?
«Какие инструменты вы используете для _____?»
Вопрос помогает узнать конкретные детали. Он побуждает собеседника перейти от общих слов к подробному описанию того, как он выполняет работу или решает задачу.
Имейте в виду, что даже если вы недвусмысленно дали собеседнику понять, что вас интересует его личный опыт, он не всегда вам верит: «Нет, не думаю, что вам интересно, какими сайтами и приложениями я пользуюсь. Как я понимаю, вам нужен обобщенный ответ, который мог бы быть полезен и другим».
Вы узнаете, какие сайты, оборудование, программное обеспечение, приложения и методы применяет клиент. Если он пользуется какими-то инструментами, чтобы решить свою проблему, это хороший знак. Это говорит о том, что он осознает наличие проблемы и уже пытается ее решить. Потребитель, который намерен решить проблему, но до сих пор ничего для этого не сделал – ложная цель.
«Когда вы начали использовать [инструмент], какую выгоду вы хотели получить?»
Когда клиент считает, что его проблема решена. Он уже работает с продуктом, частично решающим его проблему, но, возможно, не ищет оптимального решения.
Вы узнаете, какого решения клиент ожидал вначале. Если его инструмент – коммерческий продукт (а не просто карандаш и бумага), имеет смысл подумать о маркетинге этого продукта. Сравните ценность, обещанную маркетологами, с ожиданиями потребителя.
Обычно клиенты начинают использовать продукт или услугу с одной целью, а затем обнаруживают, что эти инструменты могут служить и для решения других задач. Клиент может быть полностью удовлетворен новой ценностью продукта, но его проблема остается нерешенной. В этом случае полезно задать дополнительный вопрос.
Ожидали ли вы от [инструмента] чего-то такого, чего на самом деле не получили?
«Как часто вы делаете _______? Скажем, в прошлом месяце?»
Как правило, я задаю этот вопрос, если клиент проявил интерес к продукту или функции, помогающим решать задачи или выполнять рутинные операции.
Вопрос «как часто?..» ни к чему не обязывает и не заставляет вашего собеседника занимать оборонительную позицию. Поскольку люди обычно неверно оценивают частоту событий, указание на конкретный период прошлого (не слишком продолжительный, например месяц) поможет получить более точный ответ. Вопрос «сколько раз?..» также полезен, если речь идет о действиях, о которых не принято говорить публично, или если ваш собеседник «путается в показаниях».
Вопрос о том, как часто повторяется та или иная ситуация, помогает понять, серьезна ли проблема настолько, что на ее решение нужно расходовать ресурсы.
Кроме того, этот вопрос позволяет кое-что узнать о приоритетах клиента. Нередко случается, что люди описывают постоянно повторяющуюся ситуацию, а затем уверяют, что в прошлом месяце ничего подобного не было. Как отреагирует собеседник, если вы укажете ему на такое противоречие? Засмеется и скажет: «Ну, в конце концов, это не так уж важно» или сердито возразит: «Да, но мне действительно кажется, что это происходит постоянно»? Последний ответ указывает на серьезность проблемы или на то, что она вызывает постоянное раздражение. Ей стоит заняться!
«В какую сумму эта проблема обходится вам или вашей компании?»
Вы выявили проблему, но не уверены, что можете предложить выгодное решение. Этот вопрос полезен, в частности, в том случае, если вы не уверены в серьезности проблемы, стоящей перед клиентом, – ведь тот еще не проявил свои эмоции. (Как правило, в общественном месте, например на конференции или на совещании, люди ведут себя сдержанно.)
Вы узнаете, как собеседник относится к затратам времени и денег. Отвечает ли он за расходы? Или он пользуется вашим продуктом, но не уполномочен принимать решения о покупке?
Многие (особенно потребители, но и бизнесмены тоже) не привыкли оценивать количество затраченного времени и денег. Люли часто принимают нерациональные решения. Поэтому можно помочь клиенту сделать несложные расчеты.
Управление бизнес-процессами (BPM) – это концепция управления, рассматривающая деятельность организаций через призму процессов (или административных регламентов в случае органов государственного и муниципального управления). В ней принимается, что цели организации достигаются через описание, проектирование, контроль процессов и их непрерывное совершенствование. Методы и подходы BPM нацелены на достижение нового уровня конкурентоспособности и взаимоотношений с клиентами, поставщиками и сотрудниками.Ведь отличных результатов можно достичь только благодаря отлично отлаженным процессам.В этой книге достаточно подробно разбираются основные понятия, подходы, методы и средства управления бизнес-процессами.
Статистика помогает принимать важные решения, находить скрытые взаимосвязи между явлениями, лучше понимать ситуацию в бизнесе и на рынке. Автор книги профессор Чарльз Уилан с юмором и блестящими наглядными примерами рассказывает о том, как это происходит.Эта книга будет полезной для студентов, которые не любят и не понимают статистику, но хотят в ней разобраться; маркетологов, менеджеров и аналитиков, которые хотят понимать статистические показатели и анализировать данные; а также для всех, кому интересно, как устроена статистика.
Это проверенное временем пособие по тайм-менеджменту поможет вам оптимизировать свой рабочий день, повысить продуктивность и справиться со всеми делами в срок. В книге вы найдете 14 самых распространенных ловушек времени и полезные советы и инструменты для их устранения.На русском языке публикуется впервые.
Эта книга – одно из самых читаемых изданий по управлению производством в Японии. В основу книги легли учебные материалы, подготовленные специалистами Toyota к семинарам по производственной системе Toyota, которые проходили в середине 1970-х годов. С тех пор прошло немало времени, но книга, неоднократно переиздававшаяся, в том числе и на английском языке, до сих пор служит кратким руководством по снижению затрат на производстве во всем мире. Системы «канбан» и «точно вовремя» – два метода управления производством и запасами, используемые в рамках производственной системы Toyota, – помогают найти лучшие способы повышения производительности процесса и качества продукции.
Кто из нас не знает, что такое LEGO? Но мало кому известно, какие изменения им пришлось пережить, чтобы достичь статуса самой популярной в мире компании по производству игрушек. Окунитесь в самое сердце LEGO, узнайте о причинах, приведших к кризису, и стратегиях, выведших ее на вершину.
Пособие представляет собой собрание образцов писем на английском языке, затрагивающих самые разнообразные стороны повседневной жизни. Это дружеские и деловые письма, письма — приглашения в гости и письма-благодарности, письма-извинения и письма-просьбы. Книга знакомит с этикетом написания письма на английском языке, некоторыми правилами английской пунктуации и орфографии, а также содержит справочные материалы различного рода, необходимые при написании писем. Пособие рассчитано на широкий круг лиц, владеющих английским языком в той или иной степени и стремящихся поддерживать письменные контакты с представителями англоязычных стран. (Книга полностью на русском языке, все образцы писем на двух языках.)