Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний - [19]
72 часа:
МВ>а = 100 000/(5 + 4 + 7 + 2 + 1 + 5) × 5 × 0,13 = 2708 руб.
108 часов:
МВ>а = 100 000/(5 + 4 + 7 + 2 + 1 + 5) × 5 × 0,2 = 4167 руб.
144 часа:
МВ>а = 100 000/(5 + 4 + 7 + 2 + 1 + 5) × 5 × 0,27 = 5625 руб.
180 часов:
МВ>а = 100 000/(5 + 4 + 7 + 2 + 1 + 5) × 5 × 0,33 = 6875 руб.
Внедрение системы мотивации проектной деятельности в компании позволило решить сразу несколько задач:
1. У участников проекта появилась система координат и понимание, от чего будет зависеть их премия за участие в проектах и какова ее величина.
2. Дирекции по персоналу удалось наконец установить бюджет по ФОТ, выделяемый ежегодно на проектную деятельность в компании. Ранее премии платились по факту завершения того или иного проекта и определялись умением руководителя проекта отстаивать интересы команды перед собственником.
3. Затраты на персонал удается сделать составной частью каждого бюджета проекта уже на момент составления плана, а не по факту.
Глава 10
Примеры разработки системы вознаграждения по целям и KPI
Разработка системы вознаграждения в транспортной компании
Автор: Татьяна Петренко, директор по персоналу АО «ГАЛЕН»
Разработка единой системы премирования на основе KPI стала следующим после разработки системы грейдов крупным проектом департамента по работе с персоналом. Система премирования фактически создавалась заново, параллельно велась работа по корректировке и расширению системы льгот с учетом утвержденной системы грейдов, а также стажа работы конкретного сотрудника в компании.
Основные проблемы, которыми страдала старая система премирования и которые нужно было решить в новой системе, были следующими:
• главным условием премирования для всех сотрудников компании являлся устаревший производственный показатель, который не отражал эффективность деятельности подавляющего большинства подразделений и фактическое значение которого не зависело от большинства подразделений;
• отсутствовали показатели оценки работы административно-управленческих подразделений и должностей, наличие и размер премии зависели от выполнения плана по устаревшему производственному показателю, связь усилий и вознаграждения полностью отсутствовала, что значительно снижало вовлеченность и являлось сильным фактором демотивации;
• размеры премий не были сбалансированными, могли отличаться в четыре раза по равнозначным должностям;
• существовавшие показатели и структура премирования крайне устарели, не соответствовали целям компании и современным подходам к мотивации.
В начале разработки системы для руководства компании была проведена презентация по системе мотивации на основании оценки эффективности деятельности с применением KPI. В результате ряда обсуждений с участием руководства были обозначены основные принципы новой системы мотивации компании:
• премия должна зависеть от результатов работы, иметь прозрачный расчет;
• для всех сотрудников компании должен быть установлен единый показатель, отражающий общую эффективность работы компании;
• не должно быть единого условия для выплаты премии, например оценка эффективности работы финансового отдела не должна полностью зависеть от результатов работы коммерческого департамента;
• целевой размер премии для конкретной должности должен быть связан с вкладом данной должности в достижение общих результатов компании, т. е. с местом должности в системе грейдов;
• KPI должны разрабатываться для функциональных подразделений до уровня отдела и для руководителей, в подчинении которых находится несколько подразделений;
• для оценки личного вклада сотрудника в достижение целевых показателей подразделений вводится показатель «личная эффективность», оценка данного показателя должна быть формализована и производиться непосредственным руководителем сотрудника.
Подразделения и, соответственно, должности компании условно делились на две группы: производственные и административно-управленческие. Так как разработка пула производственных KPI была начата заблаговременно и велась параллельно с разработкой системы грейдов, предложения по перечню показателей, отражавших эффективность деятельности производственных подразделений компании, к моменту начала серии обсуждений уже были готовы. По административно-управленческим подразделениям компании показатели нужно было разрабатывать с нуля. С руководителями каждого подразделения компании был проведен ряд встреч, часть из которых проходила с участием генерального директора, с целью обсуждения и выработки окончательного перечня показателей и их веса в общей оценке эффективности, а также методики расчета каждого показателя, так как для производственных показателей расчеты могли быть довольно сложными. Также проводились совместные встречи с руководителями нескольких подразделений, имеющих одинаковые или взаимосвязанные показатели, для выработки единого понимания формулировок и степени влияния каждого из подразделений на достижение тех или иных показателей. Данная работа потребовала активного участия планово-экономического и аналитического подразделений компании, которые планировали и производили фактические расчеты по текущим финансовым и производственным показателям либо должны были разработать новые формулы и методики расчетов новых показателей, родившихся в результате обсуждений и ранее не применявшихся в анализе производственной деятельности.
Когда в компании появляются первые признаки снижения эффективности, руководство часто начинает менять систему мотивации и оплаты труда. Однако с точки зрения системного подхода явные сигналы – лишь следствие более глубинных причин. Система мотивации должна быть взаимосвязана с целями организации, составлять единое целое с другими бизнес-процессами и учитывать влияние, которое оказывает на результаты бизнеса в целом применение тех или иных инструментов в отдельно взятом подразделении. Следовательно, в первую очередь надо создать сбалансированную систему согласованных целей и показателей и лишь потом увязывать ее с системой мотивации и оплаты труда.
Нэт Грин научит вас находить выходы из самых сложных ситуаций в разных сферах — и в бизнесе, и в личной жизни. Он предлагает девять универсальных стратегий, на основе которых каждый может выработать собственную методику решения проблем.Для бизнесменов, менеджеров высшего и среднего звена, а также для всех, кто хочет научиться решать проблемы любого масштаба.На русском языке публикуется впервые.
Книга для малого и среднего бизнеса про то, как делать бизнес на свои деньги. Шаг за шагом проверяя гипотезы и прощупывая дорогу вперёд. Разбираются большие кейсы авторов из разных отраслей бизнеса, и другие примеры из российского бизнеса.
Множество людей живут, подчиняя свою жизнь действию негативных программ. Скрывая свои истинные лица за масками, одержимые страхами, комплексами, вредными привычками. Негативные программы – это сорняки мышления, мешающие успешнопозитивному восприятию мира. Они выступают мощнейшим сдерживающим фактором личности, имеющей естественное стремление жить счастливо и успешно. Но в наших силах разорвать эти путы и из безвольных марионеток превратиться в творцов своей жизни. Только избавившись от негативных программ, человек начинает испытывать чувство счастья, радости и необычайной легкости, превращается в самодостаточную, энергичную, счастливую и успешную личность. ЛНП, или Ликвидация Негативных Программ, – это современное направление, отличающееся высокой эффективностью в устранении комплексов, фобий, зажимов и предрассудков. Вырвитесь из ловушек ложных ценностей, научитесь жить в согласии с душой, и вы найдете свой путь к счастливой и гармоничной жизни.
Изучать маркетинговые инструменты на личном опыте — занятие дорогостоящее и рискованное. Не одна компания утонула, копируя действия конкурентов и используя потрёпанные годами шаблоны. Почему же старые методы ведения бизнеса уже не работают? Что такое маркетинг и существует ли он вообще? Как создать продукт, который будет пользоваться спросом у клиентов и приносить владельцу бизнеса деньги, радость и удовлетворение?
Книга «неЖЕНСКОЕ ДЕЛО. Секретный опыт успешных бизнес-леди» является продолжением «120 секунд. Woman» – онлайн-курса в формате микрообучения от Деловой среды.Книга «неЖЕНСКОЕ ДЕЛО. Секретный опыт успешных бизнес-леди» создана женщинами для женщин. В ней собран опыт 24 успешных предпринимательниц, среди которых– основательница сети магазинов Finn Flare Ксения Рясова, – основательница фабрики «Конфаэль» Ирина Эльдарханова, – соосновательница компании Splat Алена Демина, – актриса и соосновательница проекта «Наивно? Очень» Нелли Уварова… …и многие другие.Под одной обложкой вы найдете 140 полезных советов для тех, кто хочет воплотить мечту в реальность, быть успешной во всем и только начинает путь предпринимательства. Советы распределены по 6 основным темам: «Найди свое дело», «Привлекай и продавай», «Управляй и развивай», «Персонал», «Развивай себя», «Семья и бизнес».
В своей книге «Памятка сильного продавца, или Мотивация продаж» Вячеслав Богданов поделился успешными действиями самых результативных и могущественных продавцов. Главной особенностью этой книги, стало то, что любой продавец, сможет найти помощь и выход из основных жизненных проблем, с которыми сталкиваются продавцы разных компаний. Книга «Памятка сильного продавца, или Мотивация продаж» необходима каждому продавцу, потому что она по-настоящему помогает облегчить жизнь и работу в продажах.