Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний - [17]
Как же тогда измерить индивидуальный результат работы сотрудника?
Можно использовать балльную шкалу оценки во взаимосвязи с таким показателем проекта, как процент использования временного или бюджетного буфера или буфера бюджета. Например, если процент использования буферов зашкаливает (на красном), то руководитель сразу должен предпринять меры (но не наказать виновного), а сначала выяснить причины задержки проекта. Если есть объективные причины, например внешние – задержка предоставления услуг поставщиком, или внутренние – сбой работы программного обеспечения, это не должно снижать балльную оценку сотрудника. Для такой оценки важно правильно расписать критерии оценки участников проекта и шкалу оценки. Нужно дать определения критериям оценки и расписать шкалу в баллах по каждому уровню, чтобы они были понятны как руководителю, так и сотруднику (не рекомендую использовать 10-балльную шкалу, она только усложнит и добавит субъективности оценки). В зависимости от набранного количества баллов определяется размер вознаграждения участника проекта.
Конечно, такой подход не идеален, так как в нем есть доля субъективности оценщика – руководителя проекта. Поэтому HR-менеджерам или специалистам по компенсации необходимо время от времени контролировать результаты оценки и их корреляцию с показателями (по использованию процента буфера бюджета проекта и процента использования временного буфера). Например, буфер использован на 100 %, а все участники проекта оценены по своей работе на максимальное количество баллов. Или наоборот, операции по проекту выполнены качественно и раньше срока, но руководитель почему-то ставит участникам проекта очень низкие баллы.
Руководитель должен правильно провести беседу по результатам оценки, обсудить их с подчиненным, выслушать его аргументы, поскольку главное в этой системе не наказать сотрудника, а мотивировать его на большую результативность. Не забываем при этом, что по результатам такой оценки выплачивается только часть вознаграждения, вторая ее часть выплачивается за достижение целей всего подразделения (выполнения этапа проекта или всего проекта в срок).
Самое важное для директора по персоналу, это понимать, что система оценки и вознаграждения должна способствовать достижению системной цели и поддерживать ту систему менеджмента, которая на сегодняшний день используется в компании. Если вы внедряете новую систему управления в проектах ССPM, то должны поменять также систему вознаграждения и оценки сотрудников, иначе она, скорее всего, не даст ожидаемого эффекта для бизнеса. Кроме того, компании придется модифицировать систему вознаграждения и оценки таким образом, чтобы она учитывала специфику ее проектов и бизнеса.
Пример разработки системы вознаграждения в проектном офисе холдинга
Автор: Александра Ларина, директор по персоналу «Управляющей компании "Биохимического холдинга "Оргхим"»
В последнее время все большую популярность набирает практика создания внутрикорпоративного проектного офиса. В «Управляющей компании "Биохимического холдинга "Оргхим"» (далее БХХ) организация проектного офиса была обусловлена несколькими причинами: наличием стратегических проектов, связанных с развитием БХХ в целом, которые требовали объединения усилий нескольких дирекций и напрямую не были связаны с ежедневной операционной деятельностью, а также потребностью собственников четко понимать план работ по проекту, затраты, сроки исполнения и ответственных.
В связи с тем, что сотрудники исполняли работы по проекту в рамках основного рабочего времени, перед командой разработчиков системы мотивации стояло несколько задач:
1. Повысить мотивацию сотрудников, участвующих в проектной деятельности, таким образом, чтобы все работы по проекту выполнялись качественно и в срок и при этом не страдала ежедневная операционная деятельность;
2. Обеспечить руководителя проекта инструментами материальной мотивации участников проекта;
3. Сбалансировать интересы заказчика (собственника), руководителя проекта и исполнителей по проекту. Так как обычно у руководителя проекта возникает желание завысить трудозатраты, а заказчик, как при любой другой деятельности, всегда настроен на «быстро – качественно – дешево».
Принципиальным было решение, что совокупный мотивационный фонд проекта рассчитывается исходя из анализа стоимости данных работ при привлечении сторонних организаций с учетом ограничений, связанных с конфиденциальностью информации, и с учетом всех косвенных затрат, связанных с привлечением сторонних специалистов. Также учитывается достигаемый с помощью проекта экономический эффект. Кроме того, изначально было установлено ограничение такого ресурса, как рабочее время: сотрудник, участвуя в деятельности проектного офиса, на все проекты суммарно должен затрачивать не более 40 % своего рабочего времени.
Система KPI проекта была определена как система ключевых показателей эффективности, состоящая из показателей группы в целом (КСС и КБД), а также личного показателя работы участника (КСВi). Система KPI проектной группы включает в себя два коэффициента:
Когда в компании появляются первые признаки снижения эффективности, руководство часто начинает менять систему мотивации и оплаты труда. Однако с точки зрения системного подхода явные сигналы – лишь следствие более глубинных причин. Система мотивации должна быть взаимосвязана с целями организации, составлять единое целое с другими бизнес-процессами и учитывать влияние, которое оказывает на результаты бизнеса в целом применение тех или иных инструментов в отдельно взятом подразделении. Следовательно, в первую очередь надо создать сбалансированную систему согласованных целей и показателей и лишь потом увязывать ее с системой мотивации и оплаты труда.
Книга «Угол зрения реальности» будет интересна широкому кругу читателей, интересующихся тем, как в нашем действительности происходят процессы розничной торговли, больших продаж. Как клиент видит продавца со своей стороны и как продавец в свою очередь воспринимает разного рода клиентов. Роли человека в ситуации «заказчика» или «исполнителя», амбивалентность поведения в разных ролях и разнообразие восприятия действительности. На чём основаны названия, как работают бизнес-процессы, что побуждает человека к покупке или продаже.
«Мое тело – мое дело!» – однажды громко заявила Тесс Холлидей, запустив волну восхищений и возмущений по всему миру. Теперь она смотрит на всех злопыхателей с обложки журнала Cosmopolitan и говорит: «Это мое время!» Эта книга – не просто исповедь толстой девчонки и не очередная история успеха – это мощный мотиватор для всех, кто когда-либо сомневался в себе. Тесс Холлидей прошла непростой путь от забитой девочки из неблагополучной семьи до самой скандальной и высокооплачиваемой модели плюс-сайз.
Первая и на текущий момент единственная большая книга о создании, ведении и развитии бизнеса интернет-магазина в России, написанная магазинщиком с 20-летним опытом в электронной коммерции, который до сих пор у руля. Книга описывает не только теоретические аспекты поиска ниши, планирования ассортимента и создания сайта, в ней автор рассказывает о своём многолетнем практическом опыте создания, раскрутки и реорганизации интернет-магазинов. Речь пойдёт о логистике и складе, работе с поставщиками и партнёрами, сравнении передачи процессов на аутсорсинг или выполнении своими силами, о нюансах локальной и региональной доставки, самовывоза и многом другом. Также немало внимания уделено интернет-маркетингу.
Компания-легенда, история которой началась в тесной квартире учителя английского языка, а спустя всего 10 лет после основания достигла показателей продаж, значительно превышающих результаты eBay и Amazon, вместе взятых. Это рассказ, как никому не известному Джеку Ма и его 17 друзьям удалось сформировать отсутствующую интернет-индустрию в огромной – больше миллиарда жителей – стране. О людях, которые верили в себя и свое дело даже в самые тяжелые моменты – и сумели изменить мир.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Вторая из серии книг о раскрытии секретов новых электронных денег. Книга познакомит с очередной звездой криптографии, оставляя читателю свободу самому решить – является ли Эфир очередной киберугрозой для мировой экономики, или платформа Ethereum – это просто логическая последовательность цифрового развития человечества. Параллельно с этим перед читателем раскроется более детально так нашумевшее название «смарт-контракт».