Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний - [15]

Например, если проект состоит из трех этапов, а общее вознаграждение составляет 100 %, то за завершение первого этапа выплачивается 20 % от общей суммы вознаграждения, за завершение второго – 30 % и за завершение всего проекта – оставшиеся 50 %. При этом используются два варианта взаимосвязи с вознаграждением.

Первый вариант – жесткий (одноуровневый): если этап (проект) выполнен в срок, менеджер получает вознаграждение; если нет, то наказывается и остается без премии. Такой вариант используется в проектах, имеющих жесткие сроки выполнения (например, Олимпиаду или чемпионат нельзя перенести, все строительные объекты должны быть сданы вовремя).

Второй вариант – более мягкий, разрабатывается таблица с пороговым значением, при котором уже возможна выплата вознаграждения (табл. 9.1).

Выполнение проекта в срок является важным критерием успеха, так как задержка в сроках обычно приводит к неудовлетворенности клиента. В российских компаниях распространена практика привлечения дополнительных ресурсов (сотрудников) или оплата сверхурочных, что приводит еще и к росту бюджета.

Получается, что более эффективно использовать ряд показателей с учетом веса, зависящего от важности показателя с учетом специфики проекта. Например, если для проекта важны сроки, то наибольший вес присваивается показателю срока выполнения проекта; если качество проекта, то удовлетворенности клиента и процент соответствия стандартам. В таком случае внедряется система вознаграждения по результатам на основе целей и KPI – ключевых показателей эффективности, в которой размер вознаграждения зависит от нескольких показателей (табл. 9.2).

В данном случае мы видим сбалансированную таблицу показателей, в которой используются финансовый показатель – бюджет, клиентский показатель – CSI-индекс удовлетворенности клиентов и процессный показатель – количество отклонений от стандарта проекта. Далее определяется вес показателя: чем более значим показатель, тем больше вес.

Размер вознаграждения руководителя может быть привязан к окладу в зависимости от выполнения KPI и общей результативности. В табл. 9.3 представлена зависимость переменной части ЗП от результативности сотрудника.

В данном примере используется два пороговых уровня: нижний, в котором при результативности менее 80 % премия не выплачивается, и верхний – при результативности 110 % и выше руководитель проекта получает максимальное вознаграждение – 60 % к окладу.

Участники проектов вознаграждаются при достижении поставленных целей всей командой проекта, а также за выполнение в срок своих операций. Преимуществом такой системы вознаграждения являются сбалансированность, комплексность, прозрачность и понятность.

Однако, несмотря на все плюсы предложенной выше системы премирования, я хочу остановиться на возникающих проблемах при использовании данной системы.

Чтобы получить вознаграждение, каждый менеджер проектов при оценке длительности работ закладывает достаточный (не всегда необходимый) временной резерв на непредвиденные обстоятельства, а также запас по бюджету. Причем, если даже проект можно завершить раньше срока, менеджеры этого не делают, так как они не получают дополнительного поощрения и опасаются, что в следующий раз руководство, скорее всего, сократит планируемую длительность проекта. Поэтому, если даже сотрудник (участник проекта) выполняет свою операцию раньше срока, то это никак не поощряется руководителем, который к тому же может поручить дополнительную работу. Сотруднику нет никакого смысла завершать свою операцию раньше срока. То же самое с бюджетом – нет никакого резона экономить его.

Если проект можно выполнить раньше срока, то экономится ресурс – оплачиваемые человеко-часы (кроме того, высвободившихся специалистов можно занять другим проектом). Но это никому не выгодно: есть риск, что руководство на следующем подобном проекте урежет бюджет. Поэтому сотрудники создают видимость работы или спокойно занимаются улучшением полученных результатов проекта. В результате менеджеры учат подчиненных соблюдать установленные сроки и не поощряют сотрудников, закончивших работу досрочно. Кроме того, «умные» сотрудники иногда специально задерживают сроки сдачи работы, чтобы получить плату за сверхурочные.

Негативное влияние оказывает и так называемый «студенческий синдром»: большинство людей склонны откладывать выполнение задания до последнего. Исследования показали, что менее трети задания обычно выполняется в первые две трети срока, отведенного на него, и две трети – в последнюю треть срока.

Кроме того, сотрудников постоянно отвлекают на выполнение новых заданий, а многозадачность, как известно, ведет к увеличению длительности выполнения проекта. Чтобы быть хорошим в глазах руководителя, сотрудник просто обязан брать и выполнять новые задания, результатом является перегруженность, что часто приводит к стрессу и в конечном итоге еще к большему увеличению длительности проекта. Поэтому проекты редко выполняются досрочно. Если бы некоторые этапы проекта завершались сотрудниками досрочно, то возникающий запас времени мог бы использоваться на непредвиденные обстоятельства, которые всегда возникают на завершающих этапах проекта.