Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний - [13]
Необходимо отметить, что на данном этапе служба персонала определила лишь «вилки» окладов, в то время как компенсационный пакет предусматривал выплату премии (см. главу 10). Таким образом, суммарный размер вознаграждения находился даже выше среднерыночного уровня, а максимальный составлял 42 000 руб. (35 000 руб. + 35 000 руб. × 0,2 (20 % премии)). Подобный алгоритм расчета был применен для всех должностей производственного подразделения.
Глава 7
Разработка эффективной системы вознаграждения на основе целей и KPI
Автор: Елена Ветлужских, преподаватель программы MBA, сертифицированный бизнес-тренер, консультант, www.elenavetl.ru
Алгоритм разработки системы вознаграждения представлен на рис. 7.1.
1. Проводится сессия стратегического планирования с участием генерального директора и топ-менеджеров, на которой совместно разрабатываются цели в соответствии с принципами SMART и стратегия компании.
2. Определяются стратегические цели на 3–5 лет и далее разрабатываются тактические цели на 1 год.
3. Для каждой цели определяется KPI – ключевой показатель результативности (эффективности).
Проводится декомпозиция, или «каскадирование» целей с верхнего уровня на нижний (рис. 7.2).
На этом этапе мы разрабатываем цели и KPI для вознаграждения. В табл. 7.1 представлены цели, KPI и вес для руководителя отдела продаж. Чем выше значимость цели, тем больше вес. Суммарный вес должен быть равен 100 %.
1. Для определения плановых значений показателей необходима статистика или динамика показателей компании за предшествующий период.
2. Если расчет таких показателей не производился, то для начала следует собрать информацию для статистики и только потом устанавливать реальные плановые показатели.
На этом этапе разрабатываются критерии выполнения или формулы расчета выполнения.
1. Например, для финансовых целей мы можем использовать формулу:
2. Для определения сроков выполнения можно использовать критерии, представленные в табл. 7.2.
Таблица 7.2. Критерии расчета сроков выполнения
После определения формул расчета процента выполнения мы можем посчитать процент результативности сотрудников. Данные расчета целей и KPI руководителя отдела продаж представлены в табл. 7.3.
Разрабатываем шкалу переменной части ЗП в зависимости от результативности сотрудника (табл. 7.4).
Производим расчет размера вознаграждения. В нашем примере руководитель отдела продаж получит 60 % от оклада.
Примеры, приведенные выше, – это не «догма». Вы разрабатываете цели, KPI, формулы расчета таблицы вознаграждения с учетом целей бизнеса и специфики бизнеса, уровня рыночной ЗП и конкретной должности.
Чтобы не тратить много времени и усилий для разработки KPI, рекомендую приобрести практическое руководство «Разработка системы вознаграждения по результатам деятельности. Библиотека целей и KPI». В нем подробно описаны пошаговые действия, которые необходимо выполнить для успешного внедрения системы вознаграждения по результатам. Представлена Библиотека целей и KPI, которая поможет вам разработать KPI – ключевые показатели эффективности для компании, подразделений и сотрудников. Библиотека KPI включает более 300 показателей. Подробнее см.: http://www.elenavetl.ru/kpiguide/.
Пример такой таблицы целей и KPI представлены в табл. 7.5 и табл. 7.6.
Таблица 7.5. Пример финансовых целей и KPI (выдержка из практического руководства)
Источник:http://www.elenavetl.ru/kpiguide.
Таблица 7.6. Пример целей и KPI для HR-департамента
Источник:http://www.elenavetl.ru/kpiguide.
Глава 8
Рекомендации по повышению эффективности системы вознаграждения
Автор: Елена Ветлужских, преподаватель программы MBA, сертифицированный бизнес-тренер, консультант, www.elenavetl.ru
Чтобы система вознаграждения по результатам на основе KPI была эффективной, нужно разработать цели компании и провести их каскадирование. Цели, которые привязываются к системе вознаграждения, должны быть направлены на достижение стратегических целей и реализацию стратегии компании. Исходя из долгосрочных целей установите цели на год и далее каскадируйте их на более краткосрочные.
Кроме следования принципу SMART, при постановке целей необходимо дать им правильное определение. В некоторых компаниях цели прописывают как функциональные обязанности, а нужно как результат выполнения той или иной функции с учетом влияния на достижение целей подразделения.
Что еще? Необходимо, чтобы для достижения поставленных целей сотрудники прикладывали усилия. Рекомендуется вносить корректировки в систему, в которой все сотрудники почти всегда выполняют KPI на 100 % и получают премии практически автоматически.
Кто должен разрабатывать цели – сам сотрудник или его руководитель? Если цели разрабатывает сотрудник, то повышается уровень его ответственности за их достижение; если цели разрабатывает руководитель, то он лучше связывает их с целями подразделения. Поэтому я бы рекомендовала следующее: пусть сотрудник самостоятельно разработает свои цели, исходя из озвученных и понятных для него целей подразделения во взаимосвязи с его работой и функционалом, а потом уже обсудит и доработает их вместе с руководителем.
