Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний - [11]
Для решения выявленных проблем руководство решило разработать систему оплаты труда и мотивации на основе системы грейдов должностей, обладающей рядом очевидных преимуществ, таких как:
• возможность ввести единую унифицированную справедливую систему окладов для всех подразделений и филиалов;
• создание основы для всей системы компенсаций и льгот;
• устранение несоответствий существующих окладов (неадекватно завышенных или заниженных);
• ясные принципы установления окладов для новых должностей и пересмотра окладов давно работающих сотрудников;
• создание прозрачной системы профессионального и карьерного роста;
• возможность более точно соотносить размеры оплаты труда сотрудников с рыночными, даже при отсутствии точных данных по конкретной должности.
На основе проведенного тендера был выбран внешний консультант Е. Ветлужских, создана рабочая группа и составлен план-график проекта. Кроме задачи по созданию иерархии должностей, перед рабочей группой были поставлены и другие параллельные задачи: выявление дублирующих функций при составлении описаний должностей, выработка предложений по оптимизации организационной структуры и, возможно, численности, унификация должностей, актуализация устаревших должностных инструкций. Также было решено параллельно вести работу по разработке и обсуждению пула актуальных ключевых показателей эффективности (KPI) в разрезе подразделений и руководителей для дальнейшего применения в системе премирования.
После оценки всех должностей компании, обсчета данных, распределения должностей по матрице было предложено три варианта количества грейдов в компании – 11, 12 и 13. В целях уменьшения количества ступеней иерархии генеральным директором был утвержден вариант из 11 грейдов, на основании которого определен линейно-функциональный тип структуры. Для унификации подхода к наименованию должностей с учетом сложившейся в компании практики утвержденная матрица грейдов содержала рекомендованные наименования должностей (табл. 5.3).
Обобщенные данные по заработным платам и должностям были тщательно проанализированы и сопоставлены с актуальными данными обзора заработных плат одного из основных провайдеров. На основании анализа данных и с учетом планируемых соотношений постоянной и переменной частей дохода были разработаны и утверждены диапазоны должностных окладов для каждого грейда, после сопоставления с которыми сделаны выводы о несоответствии утвержденным диапазонам окладов порядка 5 % должностей в компании. В ходе анализа также было отмечено несколько важнейших моментов:
• в целом оплата труда специалистов, не являющихся ключевыми сотрудниками компании, находится выше уровня медианы рынка. С одной стороны, это позволяет с легкостью привлекать персонал на данные позиции с короткими сроками закрытия вакансий и удерживать его, с другой стороны, в силу массовости данных позиций, это значительно увеличивает ФОТ, что не рационально с точки зрения стоимости трудового ресурса;
• оплата труда руководителей среднего и старшего звена, напротив, сильно отстает от уровня рынка, что является одной из основных причин текучести данной категории персонала, зачастую являющихся ключевым или потенциальным кадровым резервом для ключевых должностей;
• сложившаяся система оплаты приводила к тому, что компания стала являться своего рода «инкубатором» персонала для компаний-конкурентов, набирая, обучая и выращивая высококвалифицированные кадры, которые, достигнув определенного уровня, могли сменить работу с большим повышением в уровне дохода. Быстро проведенные точечные изменения позволили устранить данную проблему и обеспечить удержание ключевых сотрудников, что полностью подтвердилось дальнейшим мониторингом соответствующих показателей в длительном периоде.
Последним этапом проекта стали утверждение положения об оплате труда на основе разработанной системы и массовая кампания по информированию сотрудников об особенностях и преимуществах новой системы, а также о планах и целях по изменению системы премирования.
Подводя итоги проекта, можно констатировать, что задачи, поставленные перед рабочей группой, были выполнены в полном объеме, а утвержденная система грейдов легла в основу разработки системы премирования и системы льгот. Разработка единой системы премирования на основе KPI стала следующим крупным проектом департамента по работе с персоналом.
Глава 6
Разработка постоянной части зп производственного подразделения компании
Автор: Анастасия Романова, заместитель главы представительства по управлению персоналом холдинга RD Group. Профиль компании: производство, завод по изготовлению изделий из пластмасс, численность 200 человек
Цель создания системы мотивации – снижение текучести производственного персонала и повышение качества его работы.
Проблемы компании
Несмотря на то, что даже в период финансового кризиса продукция компании пользовалась стабильным спросом, руководство приняло решение о сокращении производственного персонала. В итоге вместо ожидаемого экономического эффекта от уменьшения фонда оплаты труда данные меры привели к серьезным потерям – рост текучести кадров, снижение производительности труда, невыполнение плана по выпуску продукции и увеличение количества брака. Исправить ситуацию было решено путем создания системы материальной мотивации для производственного персонала, охватывающей более 10 рабочих специальностей (наладчик, начальник смены, оператор, контролер и др.).
