Как преодолеть НЕТ: переговоры в трудных ситуациях - [33]

Классический пример такой неудачи – срыв самого крупного в мире слияния средств массовой информации. У каждой истории есть две стороны; мы приведем рассказ Эла Нойхарта о том, как он, по его собственным словам, «упустил свой шанс». В 1985 г. компания «Си-би-эс» сопротивлялась враждебному поглощению со стороны медиамагната Теда Тернера. Эл Нойхарт, президент «Ганнетт компани», давно присматривался к «Си-би-эс» и установил дружеские отношения с ее президентом Томом Уайменом. Нойхарт организовал предварительную встречу с Уайменом, чтобы обсудить возможность слияния, что позволило бы «Си-би-эс» сопротивляться недружественному поглощению.

После нескольких встреч они достигли согласия почти по всем основным вопросам. Было решено, что в силу своего возраста и опыта Нойхарт станет председателем и исполнительным директором, а Уаймен получит пост президента и займется оперативным управлением. В проекте пресс-релиза, который Нойхарт представил Уаймену, новая компания называлась «Юниверсал Медиа».

После этого руководящие сотрудники обеих компаний начали согласовывать детали. Вот как Нойхарт в своих мемуарах описывает провал переговоров.

Дюжина банкиров, юристов и руководителей собрались за длинным прямоугольным столом. Мы с Томом сели рядом. Я был по-настоящему зол, потому что собравшиеся в этой комнате люди уже почти три дня не могли или не хотели сделать то, о чем мы договорились с Томом… Я не стал тратить время на любезности.

– Мы с Томом подумали, что лучше нам самим объяснить, как завершить это дело. Все проще простого… Мы с Томом договорились относительно структуры управления компанией. Семь директоров от «Си-би-эс», семь директоров от «Ганнетт» и один, избираемый совместно. Я буду председателем совета директоров и исполнительным директором, а Том получит пост президента и займется оперативным управлением.

Парни из «Си-би-эс» выглядели озадаченными и растерянными. Наши кивали и улыбались.

– И никаких возражений. Нет смысла даже обсуждать это или раздумывать об этом. Все уже решено.

Уаймену было явно не по себе. Он выпрямился на стуле и немного нерешительно произнес:

– Да, мы так решили.

Я сразу же почувствовал, что перегнул палку. Моя речь была слишком прямолинейной и напористой. Подчиненные Уаймена впервые услышали новость от меня, а не от него… Нужно было дать слово Уаймену, чтобы он рассказал об условиях сделки. Он смог бы сделать это гораздо деликатнее. Я удовлетворил свои амбиции за счет его самолюбия.

Два дня спустя Уаймен позвонил и отказался от сделки. Он возражал против смены названия и сердился на Нойхарта, который, как ему доложили, также обсуждал слияние с «Тайм Инкорпорейтед».

Повесив трубку, Нойхарт повернулся к своим сотрудникам: «Игра окончена. Мы проиграли. И он проиграл».

Препятствия на пути к соглашению

Выяснив интересы противной стороны и определив варианты соглашения, вы готовы заключить сделку. Но противная сторона, выслушав ваше предложение, может заупрямиться. Их сопротивление принимает разнообразные формы: отсутствие интереса к вашим предложениям, туманные рассуждения, затягивание времени, нарушение предыдущих договоренностей или прямой отказ. В примере со слиянием средств массовой информации сопротивление «Си-би-эс» выразилось в затягивании переговоров между двумя делегациями.

Очень часто мы приписываем сопротивление противной стороны свойствам их характера, однако тупик в переговорах обычно обусловлен конкретными причинами. Рассмотрим четыре основные причины.

• Чужая идея. Противная сторона может отвергнуть ваше предложение просто потому, что оно «придумано не здесь». Нойхарт не привлек Уаймена к поиску названия объединенной компании и к ознакомлению сотрудников с условиями соглашения.

• Неучтенные интересы. Вы можете пропустить один из главных интересов противной стороны. «Си-би-эс» была неприятна сама мысль о смене названия.

• Страх потерять лицо. Никто не хочет плохо выглядеть в глазах тех, кого он представляет. Нойхарт объяснял провал переговоров по слиянию «Си-би-эс» и «Ганнетт» тем, что он унизил Уаймена в присутствии подчиненных.

• Слишком много и слишком быстро. Партнер по переговорам может сопротивляться, потому что перспектива соглашения его пугает. Решение кажется ему слишком важным, а времени для его принятия недостаточно. Гораздо проще ответить отказом.

Ваша задача состоит в том, чтобы убедить противную сторону преодолеть пропасть, которая лежит между их позицией и желанным соглашением. Эта пропасть заполнена неудовлетворенностью, неуверенностью и страхом.

Постройте золотой мост

Разочарованные сопротивлением противной стороны, вы испытываете желание надавить на них – уговорить, настоять, применить силу. Именно так поступил Нойхарт, когда переговоры забуксовали.

Однако давление может стать очередным препятствием к получению согласия со стороны оппонентов. Оно не учитывает тот факт, что предложение выдвинули вы, а не они. Оно не удовлетворяет их неучтенные интересы. Оно не дает противной стороне согласиться с вами, поскольку это будет выглядеть как уступка под нажимом. Кроме того, перспектива соглашения покажется оппонентам еще более пугающей.