Как преодолеть НЕТ: переговоры в трудных ситуациях - [22]

Говоря о себе, вы не подвергаете сомнению взгляды противной стороны, а просто предлагаете иной взгляд на проблему – свой. Вы не указываете, как нужно действовать, мыслить или чувствовать. Они вправе иметь свое мнение, а вы – свое.

Следует отметить, что недостаточно просто поставить местоимение «я» в начале фразы. Заявив подростку: «Я считаю, что ты безответственный человек» или «Я вижу, что ты не сдержал слово», – вы все равно обвиняете его, провоцируя защитную реакцию. Вы должны сосредоточиться на своих потребностях, сомнениях, чувствах и желаниях, а не на недостатках противной стороны.

Не давайте себя в обиду

Не стесняйтесь отстаивать свои интересы. Столкнувшись с угрозой со стороны водителя грузовика, представитель «Юнайтед уэй» не просто шутливо признал его требования. Сказав: «Сэр, я с радостью сделаю с этим карандашом все, что вы пожелаете… – он добавил: – Но только после того, как вы заполните подписной лист». Он не только сумел постоять за себя, но и защитил интересы благотворительности.

Не давая себя в обиду, вы не аннулируете признание. Признание сильного и уверенного в себе человека гораздо ценнее, чем признание того, кто выглядит слабым. Сочетание двух на первый взгляд несовместимых реакций – признание взглядов противной стороны и выражение собственных взглядов – гораздо эффективнее каждой в отдельности.

Поставьте себя на место родителей ревущего пятилетнего ребенка, который не хочет сидеть дома с няней. Должны ли они уступить и остаться? А может, пригрозить ему поркой или попробовать задобрить малыша? Один из ведущих детских психологов предлагает третий путь. Нужно посочувствовать плачущему ребенку: «Я знаю, ты хочешь, чтобы мы сегодня никуда не уходили. Когда нас нет, тебе бывает страшно. Ты хочешь, чтобы мы остались с тобой, но нас с папой друзья пригласили на обед. Завтра мы пообедаем дома – все вместе». Признайте взгляды противной стороны и защитите свои.

Признавайте различия с оптимизмом

Выражая согласие с противной стороной, вы не должны нивелировать различия. На самом деле во многих случаях полезно открыто объявить о них. Это показывает оппонентам, что вы понимаете их точку зрения, что помогает снять напряжение. К примеру, во многих этнических конфликтах стороны легче находят точки соприкосновения после того, как определены разногласия.

Формулируя различия, вы можете обнаружить, что они не так велики, как вы представляли. Но подчас они просто обескураживают. Поэтому очень важно сохранить оптимизм. Подтвердите свою заинтересованность в достижении соглашения и выразите уверенность в существовании удовлетворительного решения проблемы: «Думаю, мы договоримся». Смело признавайте взгляды оппонента, излагайте свои и так же смело выражайте надежду, что различия можно преодолеть.

Создайте благоприятный климат для переговоров

Итак, перед вами стоят следующие препятствия: подозрительность и враждебность противной стороны, ее нежелание слушать и отсутствие уважения к вам. Наилучшая стратегия в этой ситуации – перейти на сторону оппонента. Человек, который слушает тебя, признает твою точку зрения и твои чувства, обычно не вызывает враждебности. Гораздо легче слушать того, кто выслушал тебя. А уважение рождает ответное уважение.

Приятно удивленный вашим поведением, оппонент может подумать: «Похоже, он действительно понимает мою проблему. Поскольку почти никто на это не способен, этот человек, наверное, умен». Далее следует вывод: «Не исключено, что с ним можно иметь дело». Вот она, та трещина в стене, которую вы искали.

В заключение вернемся к переговорам между компаниями AT&T и «Боинг», о которых рассказывалось в самом начале главы.

После срыва переговоров начальник отдела продаж AT&T договорился о личной встрече с директором по закупкам компании «Боинг». На этот раз он начал разговор так:

– Я пытался понять ваши опасения. Поправьте меня, если я ошибаюсь, но вы и ваши коллеги из «Боинга» полагаете, что мы вас обманываем, утверждая, что готовы обеспечить заявленные условия обслуживания, но в то же время отказываясь включать их в контракт и нести за них ответственность. Действительно, это похоже на обман. Естественно, вы рассердились и решили, что нет смысла продолжать переговоры. Правильно?

– Совершенно верно! – с жаром воскликнул представитель «Боинга». – Разве мы могли верить вашим словам? Если бы при заключении сделки по продаже самолетов мы предоставили покупателю характеристики надежности, а затем отказались бы письменно подтвердить их, покупатель просто встал бы и ушел. И был бы на сто процентов прав! Если бы мы боялись ответственности, то не строили бы самолеты. Если вы не хотите брать на себя обязательства, вам нечего делать в телекоммуникационном бизнесе.

– Вы абсолютно правы, – согласился начальник отдела продаж AT&T. – На вашем месте я думал бы точно так же.

Представитель «Боинга» был удивлен таким поворотом:

– Тогда почему вы не согласились включить свои обещания в контракт и платить неустойку в случае невыполнения обязательств?

– Разумеется, мы зафиксируем все наши обязательства в письменном виде. Что касается возмещения ущерба, то здесь все несколько сложнее, но мы готовы обсуждать этот вопрос. Но сначала я хотел бы убрать препятствия, возникшие на нашем пути. Похоже, я только сейчас начинаю понимать, в чем тут дело. Вы говорили о так называемой инженерной культуре компании «Боинг». Когда речь идет о жизни людей, недопустимы никакие двусмысленности или ошибки. Поэтому когда вы обещаете определенные параметры безопасности, то отвечаете за свои слова. И, разумеется, все обязательства должны быть зафиксированы в контракте. Я правильно уловил суть?