Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем [заметки]
Сноски
1
Речь идет о социалистической Югославии в конце 1970-х годов, когда была написана эта книга. Прим. ред.
2
Mismanagement – управление, которое осуществляется неправильно, в нашем тексте перевод этого термина будет представлен вариантами: ошибки управления, неверный менеджмент, неправильный менеджмент. Прим. ред.
3
P – от англ. Producing results. Прим. науч. ред.
4
E – от англ. Entrepreneur. Прим. науч. ред.
5
I – от англ. Integrator. Прим. науч. ред.
6
Имеется в виду MDOR Institute, в настоящее время – Adizes Institute (Институт Адизеса). Прим. науч. ред.
7
В русском переводе: Лоуренс П. Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось. М.: АСТ, 2002.
8
Речь идет о книге «Восстание Кейна» (1951), на основе которой была сделана популярная в свое время бродвейская постановка и снят одноименный фильм (1954), где роль капитана Куига исполнял Хамфри Богарт. Прим. ред.
9
Полани (Поланьи) Майкл (1891–1976) – английский философ и ученый, разработал концепцию неявного знания (личностного знания, вплетенного в искусство экспериментирования и теоретические навыки и передаваемого лишь через непосредственное обучение и личные контакты), ввел в научный оборот понятие «научное сообщество». Философия М. Полани находит отклик в исследованиях И. Адизеса. Прим. ред.
10
Имеется в виду созданная Блэйком и Мутоном классическая схема, получившая название «управленческой решетки», в которой одно измерение соответствует вниманию менеджера к задаче (слабое, среднее или высокое), а другое – вниманию к отношениям с сотрудниками (слабое, среднее или высокое). Сочетание 0,9 означает отсутствие внимания к задачам и наивысшее внимание к людям. Прим. ред.
11
В управленческой сетке Блэйка и Мутона 9 × 9 ячеек, и лишь одна из них с координатами 9,9 соответствует идеальному сочетанию высокого внимания и к задачам, и к отношениям с сотрудниками. Прим. ред.
12
Имеется в виду перенос акцента с развития управленческой практики в организации на обучение умениям и навыкам управления в рамках систематически проводимых тренинговых программ. Прим. ред.
13
Soft – имеются в виду человеческий фактор и применяемые в работе идеи и методы. Прим. ред.
14
Convergent thinking (англ.).
15
Divergent thinking (англ.).
16
Achievers (англ.).
17
Имеется в виду упрощенная версия управленческой теории одного из основателей научного менеджмента Анри Файоля (1841–1925), в которой к основным административным операциям (названным впоследствии функциями управления) относятся: планирование/прогнозирование, организация, мотивация/лидерство, контроль. Генри Минцберг, один из ведущих современных исследователей управления, выделил 10 ролей менеджера, которые группируются в категории межличностных, информационных и ролей по принятию решений: руководитель, лидер, связующее звено, приемник информации, распространитель информации, представитель, предприниматель, устраняющий нарушения, распределитель ресурсов, ведущий переговоры. Прим. ред.
18
Тренинг сенситивности (восприимчивости) – практика развития межличностной восприимчивости на специально организованных групповых семинарах. Основоположником является Курт Левин (Kurt Lewin), основавший в 1947 году Национальные тренинговые лаборатории (National Training Laboratories), в которых развивалась практика тренинговых групп (T-groups), получившая широкое распространение в США, а затем и в других странах. Прим. ред.
19
Ichak Adizes, Dialectic Convergence for Management of Conflict, Paper no. 10 (Los Angeles: MDOR Institute, 1979); Ichak Adizes, A'S/M Method for Diagnosis of Organizations, Paper no. 7 (Los Angeles, MDOR Institute, 1977); Ichak Adizes, Democratization of Organizations, working paper (Human Systems Study Center, Graduate School of Management, UCLA, 1977).
20
Речь идет о практике корпоративного управления ряда европейских стран, в которой в состав Советов директоров входят представители профсоюзов. Прим. ред.
21
Adizes Synergetic Method, A'S/M.
22
Имеется в виду: считать себя способным выполнить все задачи самостоятельно. Прим. науч. ред.
23
SOP – standard operating procedures – стандартные операционные процедуры.
24
Guns and butter (англ.).
25
Economics.
26
Synergetic participative diagnosis.
27
В текущей практике – раз в год. Прим. науч. ред.
28
Management – управление, организация, администрирование, руководство, правление. В данном случае мы выбрали управление.
29
Lead – управлять, командовать, возглавлять, вести, превосходить, лидировать и прочее.
30
«Еще раз: Как вы мотивируете служащих?»
31
Participative management work.
32
В настоящее время данное название метода не используется в практике и не употребляется в литературе. Вместо этого используются близкие по смыслу понятия: «Методология Адизеса», «Программа организационной трансформации Адизеса», «11 шагов организационной трансформации». Прим. науч. ред.
33
От англ. синергетическая команда. Прим. науч. ред.
34
От англ. Participative organizational council. Прим. науч. ред.
35
Collateral organization.
36
Говоря о концепции capi, мы также говорим о Власти как о возможности «вознаградить своим сотрудничеством (в реализации чего-либо) или отказать в такомсотрудничестве», или, иными словами, тот, от кого я зависим в реализации своего решения (тот, кто может его саботировать), обладает Властью надо мной. Прим. науч. ред.
37
Важно отличать роль Интегратора как участника Synerteam™ от стиля Интегратор, о котором говорилось в предыдущих главах. Прим. науч. ред.
38
Имплементор – от англ. to implement – реализовывать. Прим. науч. ред.
39
Под словом «комитет» автор понимает прежде всего плохо структурированное обсуждение. Прим. науч. ред.
40
Речь идет о всей совокупности проблем, выявленных в ходе проведения диагностической сессии Syndag™, о которой писалось ранее. Прим. науч. ред.
41
Около 100 – на 1979 год. На 2013-й это уже тысячи. Прим. науч. ред.
42
В настоящее время базовая последовательность шагов немного изменилась по сравнению с 1979 годом. Прим. науч. ред.
43
Метод K. J. – первоначально введен японским антропологом Jiro Kawakita как метод классификации археологических объектов, затем перенесен в сферу управленческого анализа, применяется в качестве метода группового анализа в практике системного управления качеством. Прим. ред.
44
Р. Лайкерт (1903–1981) – американский психолог и исследователь менеджмента, развивал теорию «партисипативного управления», основанную на участии в управлении представителей всех уровней организации; пропагандировал идею установления в организации связующих звеньев, образованных из сотрудников, которые входят в различные рабочие группы, отличающиеся друг от друга в том числе и иерархически. Тем самым вся организация оказывается интегрированной благодаря пересекающейся структуре. Прим. ред.
Комментарии
1
Ichak Adizes, Industrial Democracy: Yugoslav Style (первая публикация New York: Free Press, 1971; повторная публикация Los Angeles: MDOR Institute, 1977).
2
Ichak Adizes, «Administering for the Arts» in California Management Review 15 (1972), no. 2.
3
Ichak Adizes, Elizabeth Mann Borgese, Self-Management: New Dimension to Democracy (Santa Barbara, Calif.: ABC/CLIO, 1977).
4
Человек не обязательно все время ведет себя по типу Р. Кто-то может быть ближе к типу Р на работе, а, скажем, в спорте вести себя иначе. Индивидуальный стиль поведения не всегда одинаков в разных ситуациях.
5
Более детальное обсуждение восприятия индивидуальных ролей и необходимых технологий управления в области искусства см. Ichak Adizes, «Boards of Directors in the Performing Arts: A Managerial Anaysis», California Management Review, 15 (1972), no. 2, 109–117.
6
О связи технологий и процессов принятия решений см. Joan Woodward, Industrial Organization: Theory and Practice (New York: Oxford Press, 1965). Также см. работы на тему социотехнического анализа и организационного дизайна, например Лу Дэвис (Lou Davis) и Джеймс Тейлор (James Taylor).
7
Laurence J. Peter and Raymond Hull, The Peter Principle (New York: William Morrow, 1969, p. 23.
8
Процессы в Югославии есть реальный пример сложностей, которые возникают, когда устраняются ранее принятые ограничения и возникает больше свободы для принятия решений. См. Ichak Adizes, Industrial Democracy: Yugoslav Style (New York: Free Press, 1971; повторное издание Los Angeles; MDOR Institute, 1977).
9
В литературе есть масса примеров ситуаций, когда бюрократическое управление ограничивает продуктивность. Например, руководители советских заводов, по сведениям Берлинера, были не в состоянии выполнить поставленные перед ними производственные планы без нарушения существующего законодательства, отраслевых нормативов и партийных директив. См. Joseph Berliner, Factory and Manager in the USSR (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1957). Фрэнсис и Стоун указывают, что такой же дисбаланс между типами А и Р существует и в американской бюрократии, где рабочая этика конфликтует с тенденцией к бездумному регулированию. См. Roy G. Francis and Robert C. Stone, Service and Procedure in Bureaucracy: A Case Study (Minneapolis: University of Minnesota Press, 1956). Как было сказано выше, сотрудники, ориентированные на результат, быстро находят возможность обходить Бюрократа с целью сделать дело. Блау и Пейдж описывают возникновение существующих параллельно с официальной организацией неформальных систем, которые позволяют сотрудникам достигать целей вопреки давлению руководителя-администратора. См. Peter M. Blau, The Dynamics of Bureaucracy (Chicago: University of Chicago Press, 1956).
10
Games People Play. Русский перевод: Берн Э. Игры, в которые играют люди. М.: ЭКСМО, 2002.
11
C. Northcote Parkinson, Parkinson's Law (Boston: Houghton Mifflin, 1960). Русский перевод: Паркинсон С. Н. Законы Паркинсона: Сборник / Пер. с англ.; М.: Прогресс, 1989.
12
См. обсуждение бюрократического контроля в книге под редакцией Дуайта Уолдо (Dwight Waldo ed.) Ideas and Issues in Public Administration (New York: McGraw-Hill, 1963), особенно часть 1. На тему административной и предпринимательской роли руководителя см. Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), p. 45–57.
13
Определение предпринимательства см. в трудах Joseph Schumpeter, Business Cycles (New York: McGraw-Hill, 1939), p. 102–109; Piter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), chap. 10.
14
На тему роли интеграции см. R.P. Lawrence and J. W. Lorsch, «New Managerial Job: The Integrator», Harvard Business Review, 45 (November 1967), 142–151.
15
Как уже было отмечено, компонент I является ключевым для обеспечения хорошего управления на любом уровне, потому что для достижения поставленных перед организацией целей менеджер должен организовывать работу других. Если менеджменту удалось объединить отдельных членов организации в группу, можно предполагать, что люди в большей степени будут отождествлять себя с организацией, чувствовать большее удовлетворение от работы и показывать лучшие результаты. Важность межличностных отношений для успеха организации в целом не раз обосновывалась в различных публикациях. Арджирис сделал заключение, что навыки работника и его гордость за собственную работу напрямую связаны с тем, насколько дружеские отношения складываются у него в коллективе. См. Chris Argyris, «The Fusion of an Individual with the Organization», American Sociological Review, 19 (1954), 145–167; и его же «Personality vs. Organization», Organizational Dynamics, 3 (1974), 2, 2–17. Похожая связь между уровнем компетентности и степенью интеграции в коллектив показана Блау в исследовании государственных чиновников. См. Peter M. Blau, «Patterns of Interaction among a Group of Officials in a Government Agency», Human Relations, 7 (1954), 337–348.
16
Robert Blake and Jane Mouton, The Managerial Grid (Houston: Gulf Publishing, 1964), p. 75.
17
Robert Blake and Jane Mouton, The Managerial Grid (Houston: Gulf Publishing, 1964), p. 75.
18
Gerald Bell, The Achievers (Chapell Hill, N.C.: Preston Hill, 1973), chap. 7.
19
Gerald Bell, The Achievers (Chapell Hill, N.C.: Preston Hill, 1973), с. 77.
20
Особая благодарность Бобу Танненбауму из Калифорнийского университета (UCLA) за то, что обратил мое внимание на эту распространенную характеристику.
21
Gerald Bell, The Achievers (Chapell Hill, N.C.: Preston Hill, 1973), chap. 4.
22
Авторы, выступающие против единоначалия: Harold J. Leavitt, Managerial Psychology (Chicago: University of Chicago Press, 1964), p. 297–299; Joel E. Ross and Michael J. Kami, Corporate Management in Crisis: Why the Mighty Fall (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1973); Peter F. Drucker, The Effective Executive, 1st ed. (New York: Harper & Row, 1967).
23
David McClelland, The Achieving Society (Princeton, N.J.: Van Nostrand, 1961).
24
На тему потребности в достижениях см. также John W. Atkinson, An Introduction to Motivation (Princeton, N.J.: Van Nostrand, 1964), p. 240–268; Heinz Heckhausen, The Anatomy of Achievement Motivation (New York: Academic Press, 1967), p. 64–65.
25
На тему потребности во власти см. также David McClelland, «The Two Faces of Power»; David McClelland and Robert Watson, «Power Motivation and Risk Taking Behavior»; David G. Winter, «The Need for Power» – все в Human Motivation, под ред. David McClelland and Robert S. Steele (Princeton, N.J.: General Learning Press, 1973).
26
На тему потребности в причастности см. также Richard E. Boyatzis, «Affiliation Motivation», в Human Motivation, под ред. David McClelland, Robert S. Steele (Princeton, N.J.: General Learning Press, 1973).
27
David McClelland and David H. Burnham, «Power Is a Great Motivator», Harvard Business Review 54, no. 2 (March-April 1976), 100–110.
28
David McClelland and David H. Burnham, «Power Is a Great Motivator», Harvard Business Review 54, no. 2 (March-April 1976), с. 100–101.
29
Robert Blake and Jane Mouton, The Managerial Grid (Houston: Gulf Publishing, 1964).
30
Paul Hersey and K. H. Blanchard, Management of Organizations (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1972).
31
Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper &Row, 1973), p. 616.
32
Joel E. Ross and Michael J. Kami, Corporate Management in Crisis: Why the Mighty Fall (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall), 1973.
33
Слово «отрезки» взято из названия книги Гейл Шийи (Gail Sheehy, Passages (New York: Bantam, 1977)) о предсказуемых фазах жизни взрослых людей.
34
В главе 12 подробно освещены детали такой теpaпии. Здесь мы приводим некоторые из основных аналитических заключений, сделанных на основе анализа жизненного цикла организации.
35
Для дополнительной информации см. публикации 1–13 Института МДОР, Лос-Анджелес, Калифорния.
36
H. Storm, Seven Arrows (New York: Harper & Row, 1972).
37
Abraham H. Maslow, ed., Motivation and Personality (New York: Harper & Row, 1954).
38
Gerald Bell, The Achievers, (Chapel Hill, N.C.: Preston Hill, 1973), р. 123.
39
Mary Parker Follett, «Dynamic Administration», The Collected Papers of Mary Parker Follett, ed. Henry С Metcalf and L. Urwick (New York: Harper Row, 1941).
40
См., например, Michael L. Moore, «Superior, Self, and Subordinate Difference in Perception of Managerial Learning Times», Personnel Psychology, 27 (лето 1974), 287–305; Robert N. Carter, «OD Strategy for Today's Training», Training and Development Journal, 29 (апрель 1975).
41
Например, см. Leonard Sayles, Managerial Behavior (New York: McGraw-Hill, 1964); Richard C. Hodgson, Daniel J. Levinson and Abraham Zaleznik, The Executive Role Constellation (Boston: Harvard University, Division of Research, Graduate School of Business Administration, 1965).
42
H. Mintzberg, «The Manager's Job: Folklore and Fact», Harvard Business Review (July – August, 1975).
43
Хилгерт, например, предлагает десять способов, которыми руководители могут помочь самим себе думать более позитивно, чтобы лучше воздействовать на подчиненных. См. Raymond L. Hilgert, «Positive Personal Motivation: The Manager's Guide to Influencing Others», Personnel Journal, 53 (November 1974), 832–834. Настоящий прорыв в этой области вызвало появление методик для тренинга сенситивности.
44
См. Herbert H. Hand, Max D. Richards and John W. Slocum, «Organizational Climate and the Effectiveness of a Human Relations Training Program», Academy of Management Journal, 16 (June 1974), 185–196.
45
William Quigley and Ronald J. Stupak, «An Experiment in Managerial Creativity: The Federal Executive Institute and the Policy-Making Process», Training and Development Journal, 28 (June 1974), 22–28.
46
Robert Townsend, Up the Organization: How to Stop the Corporation from Stifling People and Strangling Profits (Greenwich, Conn.: Fawcett Publications, 1971).
47
Ichak Adizes, Dialectic Convergence for Management of Conflict, Paper no. 10 (Los Angeles: MDOR Institute, 1979); Ichak Adizes, A'S/M Method for Diagnosis of Organizations, Paper no. 7 (Los Angeles, MDOR Institute, 1977); Ichak Adizes, Democratization of Organizations, working paper (Human Systems Study Center, Graduate School of Management, UCLA, 1977).
48
John B. Miner, Human Constraint: The Coming Shortage of Managerial Talent (Washington, D.C.: Bureau of National Affairs, 1974).
49
Объяснить это явление можно еще и тем, что более мелкие улицы, как правило, менее безопасны, чем скоростные магистрали, и вообще люди часто и не отъезжают от дома дальше, чем на десять миль.
50
Laurence W. Peter and Raymond Hull, The Peter Principle (New York: Morrow, 1969).
51
В 1968 году я открыл первую тренинговую программу для администраторов в сфере искусств (в Калифорнийском университете). Мне пришлось приложить массу усилий, чтобы убедить людей искусства, что для управления организацией в этой области требуется нечто большее, чем собственно знания об искусстве.
52
Ivan Illich, Deschooling Society (New York: Harper & Row, 1971).
53
За дополнительной информацией обращайтесь к следующим публикациям.
• Ichak Adizes, Industrial Democracy: Yugoslavian Style (New York: Free Press, 1971). Ichak Adizes, «The Developing Nations and Self-Management», Research Paper Reprint No. 1 (UCLA Institute of Industrial Relations Publications Series, 1975), перевод главы 1 испанского издания. Ichak Adizes, «Problem of Implementation and the Role of Professional Management», Research Paper Reprint No. 2 ((UCLA Institute of Industrial Relations Publications Series, 1975), перевод главы 10 испанского издания.
• Ichak Adizes and Elizabeth Mann-Borgese, Self-Management: New Dimensions to Democracy (Santa Barbara, Calif.: ABC/CLIO, 1975).
• Ichak Adizes, «Industrial Democracy and Codetermination», in Encyclopedia of Professional Management (New York: McGraw-Hill, 1977).
• J. Zupanov and Ichak Adizes, «Labor Relations in Yugoslavia», Handbook of Contemporary Developments in World Industrial Relations, ed. A. Blum (Westwood, Conn.: Greenwood Press).
• Ichak Adizes, «On Conflict Resolution and an Organizational Definition of Self-Management», Participation and Self-Management, vol. 5: Social System and Participation, First International Sociological Conference on Participation and Self-Management, Zagreb, Yugoslavia, 1973, p. 17–38.
54
О командной работе см. также Rensis Likert, The Human Organization: Its Management and Value (New York: McGraw-Hill, 1967).
55
По оценкам Эрнеста Дэйла (Ernest Dale, The Great Organizers (New York: McGraw-Hill, 1960), p. 50–51).
56
Общность индивидуальных целей, ясность и последовательность системы поощрений – все это факторы, которые влияют на разнообразие целей сотрудников и подразделений компании. См. James G. March, Herbert A Simon, Organizations (New York: Wiley, 1963), р. 125.
57
О конфликтах как проявлении хорошего управления см. Sol M. Davidson, The Power of Friction in Business (New York: Frederic Fell, 1967), р. 83–139.
58
The Random House Dictionary (New York: Random House, 1967).
59
Funk and Wagnall's New Standard Dictionary of the English Language (New York, 1963).
60
Oxford Illustrated Dictionary (Clarendon Press, 1962).
61
Webster's Third New International Dictionary (Springfield, Mass.: Merriam, 1954).
62
Ichak Adizes, Industrial Democracy: Yugoslav Style (New York: Free Press, 1971). Переиздание: Los Angeles: MDOR Institute, 1977.
63
Ichak Adizes and Elizabeth Mann-Borgese, eds., Self-Management: New Dimensions to Democracy (Santa Barbara, Calif.: ABC–CLIO, 1977).
64
Bertram M. Gross, The Managing of Organizations (New York: Crowell Collier, 1964).
65
Ichak Adizes, Industrial Democracy, chap. 7.
66
«The Parallel Organizations Structure at General Motors – An Interview with Howard C. Carlson», в Personnel (September – October 1978), p. 64–69.
67
Dale E. Zand, «Collateral Organization: A New Chance Strategy», в Organizational Development: Theory, Practice, and Research ed. by French, Bell and Zawacki) (Dallas, Tex.: Business Publications, Inc., 1978).
68
Theodore H. White, Breach of Faith (New York: Dell, 1975), р. 139.
69
Gerald Bell, The Achievers (Chapell Hill, N.C.: Preston Hill, 1973), chap. 2.
70
Bell, The Achievers, chap. 6.
71
George Albert Steiner, Top Management Planning (New York: Macmillan, 1969).
72
Bell, The Achievers, chap. 3.
По мнению доктора Адизеса, менеджмент любой организации должен выполнять четыре функции: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграцию. Для того чтобы осуществлять их одновременно, руководителю необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими, качествами. Адизес делает вывод: менеджмент – слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек. Идеального менеджера просто нет в природе.Как же быть? Чтобы компания была эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, ею должна руководить команда менеджеров, состоящая из людей с взаимодополняющими стилями управления.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Гуру менеджмента Ицхак Адизес считает, что один человек не способен выполнять все четыре роли, необходимые для эффективного руководства организацией: быть и производителем результатов, и администратором, и предпринимателем, и интегратором. Место несуществующего «идеального руководителя» должна занять взаимодополняющая команда менеджеров, каждый член которой умеет выполнять одну из ролей в совершенстве, а остальными владеет на приемлемом уровне. При этом важно, чтобы в команде не было руководителей, которые концентрируются только на одной роли, полностью забывая про остальные.
В этой книге собраны лучшие цитаты из книг и лекций Ицхака Калдерона Адизеса – ведущего мирового эксперта по лидерству и управлению изменениями. Книга состоит из трех частей: изменение и лидерство, менеджмент, ваша личная жизнь. Книгу можно читать с любого места, так как каждая часть самодостаточна. Блестящий мастер слова, доктор Адизес предельно ясно и структурированно пишет о проблемах, с которыми рано или поздно сталкивается каждый менеджер. Его рекомендации применимы как в бизнесе, так и в личной жизни.
Эта книга – сборник размышлений Ицхака Адизеса. Именно размышлений, как подчеркивает автор, а не научных изысканий. И его главная цель – дать читателям пищу для ума, вступить в мысленную дискуссию с ними. Ему уже удалось сделать это с тысячами посетителей его популярного блога, на котором размещались статьи, вошедшие в эту книгу.На сложные и важные жизненные вопросы Ицхак Адизес дает мудрые ответы простым языком. Адизес делится тем, что его тревожит, и обсуждает с читателем выводы, к которым приходит на основании своего богатого жизненного опыта.
«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям», – говорил Чарльз Дарвин. Ицхак Адизес продолжает эту мысль: «Мы перестанем сталкиваться с проблемами только при полном отсутствии изменений, а это произойдет, лишь когда мы… умрем».Книга посвящена процессам принятия управленческих решений в условиях постоянных изменений, происходящих как внутри, так и снаружи организации. Проблемы, возникающие вследствие изменений, по мнению Адизеса, не только предсказуемы, но и разрешимы.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.