Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем - [86]
Вы можете спросить: «А почему нельзя иметь на этих должностях P0E0 и 0A0I?» Такие люди совсем не смогут работать вместе, потому что не могут оценить вклад коллеги. Профессиональному директору P0E0 не хватает времени и готовности обращать внимания на стремления людей и потребности организации. Руководителю 0A0I не важны результаты (Р), ему не свойственен творческий подход (E). Однако, чтобы успешно сотрудничать с профессиональным директором и завоевать хотя бы некоторое уважение со стороны людей, которыми он руководит, он должен хотя бы в некоторой степени обладать и р, и e. Со временем его I исчезнет, потому что он этой функцией не пользуется.
Вдобавок, если P0E0 и 0A0I не уважают друг друга, они, скорее всего, не смогут сотрудничать. Необходимо, чтобы каждый из директоров мог играть хотя бы три роли. Лучше всего, если во главе организации окажется профессионал типа PaEI. Годится и PaEi, так как вообще очень немногие профессионалы способны исполнять роль I – они слишком большие индивидуалисты (в силу качеств E).
Важно, чтобы профессиональный директор не был лишен I вовсе. Такое может случиться, так как в профессиональных организациях часто выдвигают в руководители человека с наиболее развитой E, а предпринимательские качества развиваются как раз за счет исчезновения I.
Разработчик-одиночка (РАE0)
Разработчик-одиночка – мастер воплощения в жизнь сложных проектов. Он держит проект под неусыпным контролем до тех пор, пока не появятся результаты. Благодаря качествам Е он умеет видеть свой бизнес в контексте общей ситуации на рынке. Он способен определить, чего можно достичь. Он ориентирован на результат, так как обладает Р.
Качества типа А он использует для создания системы, обеспечивающей необходимый результат. Однако такой Одиночка не имеет качеств I, поэтому его компания – это театр одного актера.
Организация под руководством Разработчика-одиночки может расти дальше способностей своего руководителя благодаря его А (под руководством Основоположника организации это не удается). Если Разработчик-одиночка покинет компанию, нужно ждать определенных сложностей, так как он был единственным, нацеленным на созидание, администрирование и предпринимательство. Подчиненные являлись лишь последователями. Он не создал команды производителей, администраторов или предпринимателей, которая в его отсутствие могла бы поддерживать прежний уровень роста. Менеджер типа РАE0 может быть системным аналитиком или консультантом. У него есть идеи о том, как создать результат или как организовать систему так, чтобы достичь результатов, но он не в состоянии обеспечить рабочую среду, где и подчиненные были бы не просто исполнителями, а тоже вносили бы свой вклад.
Разновидность Разработчика-одиночки можно часто встретить в строительной отрасли и в инвестиционных банках. Люди этого типа получают лучшие условия по сделкам, знают, как добиться своего, могут организовать работу. Но все это ненадолго. Когда сделка завершена, команды не остается. Уход из компании руководителя такого типа может поставить коллектив в сложное положение.
Демагог (00EI)
Руководитель этого типа добивается успехов только как интегратор и предприниматель. Он может быть убедительным продавцом или заурядным политиком. Хотя он обладает творческими способностями и умеет приспосабливаться, его не волнуют последствия собственных усилий: у него нет качеств производителя Р.
В политике Демагог определяет, какие идеи будут поддержаны избирателями, и берет их за основу собственной программы. Но у него нет системы, чтобы помнить обо всем, что обещал (отсутствие А), нет и способностей выполнить обещания (отсутствие Р). Он опирается на предпринимательские способности, чтобы найти идею (только идею), которая объединила бы людей.
Демагог будет давать безответственные обещания. Никому не понятно (и ему в первую очередь), что может получиться на деле. Его цель – вызвать интерес и воодушевление и обеспечить себе поддержку. Его волнуют только результаты ближайших выборов. После все как-нибудь образуется само по себе.
Демагог отличается от Поджигателя (00E0) тем, что он создает идеи не просто для удовлетворения собственного эго. Он прислушивается к пожеланиям людей, пытается понять, чего они хотят и ждут. Качества I позволяют ему различить скрытые течения в обществе или коллективе; способности типа Е помогают стать выразителем интересов этих течений. Он дает обещания, которые люди хотят услышать. В отличие от Суперпоследователя, который может объединить только небольшую группу, так как все держится на его личном участии, Демагог может объединять людей посредством своих идей, без непосредственного личного участия.
Есть и еще одно различие между Демагогом и Поджигателем. Подчиненные Поджигателя не идут за ним, хотя и утверждают обратное. Те же, кто работает на Демагога, так очарованы его планами и обещаниями, что готовы на все ради него.
Подчиненные Демагога вынуждены пройти через эмоциональный «контрастный душ». В присутствии Демагога его идеи кажутся подчиненным увлекательными и совершенно правильными. Как только он уходит, подчиненные начинают думать, с чего же начать и что делать: «Чего именно он хочет от нас?» Демагог сказал подчиненному именно то, что тот хотел услышать, и вдохновил его на достижение чего-то – но вот чего?
По мнению доктора Адизеса, менеджмент любой организации должен выполнять четыре функции: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграцию. Для того чтобы осуществлять их одновременно, руководителю необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими, качествами. Адизес делает вывод: менеджмент – слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек. Идеального менеджера просто нет в природе.Как же быть? Чтобы компания была эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, ею должна руководить команда менеджеров, состоящая из людей с взаимодополняющими стилями управления.
В этой книге собраны лучшие цитаты из книг и лекций Ицхака Калдерона Адизеса – ведущего мирового эксперта по лидерству и управлению изменениями. Книга состоит из трех частей: изменение и лидерство, менеджмент, ваша личная жизнь. Книгу можно читать с любого места, так как каждая часть самодостаточна. Блестящий мастер слова, доктор Адизес предельно ясно и структурированно пишет о проблемах, с которыми рано или поздно сталкивается каждый менеджер. Его рекомендации применимы как в бизнесе, так и в личной жизни.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Гуру менеджмента Ицхак Адизес считает, что один человек не способен выполнять все четыре роли, необходимые для эффективного руководства организацией: быть и производителем результатов, и администратором, и предпринимателем, и интегратором. Место несуществующего «идеального руководителя» должна занять взаимодополняющая команда менеджеров, каждый член которой умеет выполнять одну из ролей в совершенстве, а остальными владеет на приемлемом уровне. При этом важно, чтобы в команде не было руководителей, которые концентрируются только на одной роли, полностью забывая про остальные.
«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям», – говорил Чарльз Дарвин. Ицхак Адизес продолжает эту мысль: «Мы перестанем сталкиваться с проблемами только при полном отсутствии изменений, а это произойдет, лишь когда мы… умрем».Книга посвящена процессам принятия управленческих решений в условиях постоянных изменений, происходящих как внутри, так и снаружи организации. Проблемы, возникающие вследствие изменений, по мнению Адизеса, не только предсказуемы, но и разрешимы.
У каждого руководителя есть личный стиль управления, который определяется доминирующими чертами его характера: один – скрупулезен и педантичен, другой – находчив и изобретателен, третий – деловит и практичен, четвертый – уклончив и обходителен. Соответственно, должны быть индивидуальными и методы управления людьми – то, что хорошо воспринимается одним сотрудником, может быть совершенно непонятно другому.Эта книга рассказывает о том, как понять свой стиль управления, чтобы его можно было совершенствовать и находить общий язык с теми, кто не похож на нас.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
Вы когда-нибудь задавались вопросом, почему одни люди быстро поднимаются по карьерной лестнице, а другие сидят по десять лет без повышения? Вы упорно работаете, но вас не повышают. Ваши усилия остаются без внимания. Благодаря этой книге вы научитесь показывать себя в коллективе с правильной стороны, добьетесь уважения руководителя и получите признание на работе. Всего за 7 дней вы узнаете, как привлечь к себе внимание, реализовать свои идеи и добиться карьерных высот.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Как начать записывать свою историю? Что делать, когда не находятся нужные слова? Грант Фолкнер, исполнительный директор Национального месячника сочинения романов, создал простое и исчерпывающее руководство с советами, приемами и упражнениями для писателей, находящихся на любом уровне подготовки. Книга вдохновит, разбудит творческие способности и поможет сделать следующий шаг в создании литературного шедевра. На русском языке публикуется впервые.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Проект-менеджерам (и тем, кто мечтает стать начальником) посвящается.Писать тонны кода сложно, а управлять людьми еще сложнее! Так что вам просто необходима эта книга, чтобы научиться делать и то, и другое. Можно ли объединить прикольные истории и серьезные уроки? Майклу Лоппу (также известному в узких кругах как Рэндс) это удалось. Вас ждут выдуманные истории о выдуманных людях, обладающих невероятно полезным (хотя и выдуманным) опытом. Именно так Рэндс делится своим разнообразным, порой странным опытом, полученным за годы работы в крупных IT-корпорациях: Apple, Pinterest, Palantir, Netscape, Symantec и др.