Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем - [87]

В Мексике такого лидера называют Алка-Зельтцер. Он облегчает вам жизнь, но только на несколько часов. Потом вы опять почувствуете себя неважно. Bell называет лидера такого типа Артистом (Performer){70}.

Обычно Артист – это прекрасный управленец и отличный политик. Он в совершенстве овладел приемами поведения в обществе. Артист – человек крайне динамичный, он часто делает несколько дел одновременно. Белл утверждает, что, «чтобы достичь таких успехов, Артист развивает в себе умение манипулировать другими». Он умеет создать видимость участия, выговорить для себя особые условия, сотрудничать с теми, кто успешен, пользоваться плодами славы, раздавать комплименты.

Давайте посмотрим, что происходит, когда Демагогу приходится работать с другими управленцами. Одна из потенциально опасных комбинаций – руководитель-Демагог (00EI) и Рабовладелец (PA00) в качестве подчиненного. Демагог предполагает, что его подчиненные будут абсолютно и безоговорочно поддерживать все его идеи. Рабовладелец ищет возможности «сделать все как надо», и он готов стать верным и покорным исполнителем.

Однако идеи и приказы Демагога слишком общи, а Рабовладелец нуждается в четких указаниях. В такой ситуации подчиненный просто действует в соответствии с собственным пониманием. Демагог не видит тут никакой проблемы – его вообще не интересует, чем заняты сотрудники. Как и Поджигатель, Демагог получает удовольствие просто от того, что кто-то полностью поддерживает его идеи и готов их исполнять. Тем временем лишенный творческого подхода Рабовладелец совершает фатальную ошибку.

В результате может сложиться ситуация сродни скандалу Уотергейт. Никсон стоял во главе Белого дома; Халдеман и Эрлихман были у него в подчинении. Никсон прекрасно знал, что он должен делать в качестве руководителя государства (E), он стремился завоевать признание окружающих (I) – об этом свидетельствовала его негативная реакция на критику в прессе. Он окружил себя несколькими Рабовладельцами (Халдеман, например), которые были готовы слепо ему служить. В результате сложилось чудовищное непонимание: указания руководителя 00EI были слишком общими, подчиненные PA00, не обладающие ни реальным видением (E), ни этикой, стоящей за Р, интерпретировали распоряжения по-своему.

Таким образом, существуют работающие и неработающие комбинации типов руководителей. Союз PA00 и 00EI мы считаем особенно опасным. А вот комбинация PaEi и pAeI может неплохо работать, особенно если pAeI не против второстепенной роли. Больницы, оперные труппы, театры, университеты часто управляются именно такими парами руководителей.

Ложный лидер (0AEI)

Руководитель этого типа генерирует идеи, объединяет людей вокруг них, создает систему для реализации идей. Однако система не производит никакого результата. Люди идут за Ложным лидером и выполняют предписанные им задачи, но обещания руководителя так и не становятся реальностью, поэтому подчиненные постепенно перестают ему верить. Ложный лидер организует и объединяет, но все заканчивается провалом.

Типичными Ложными лидерами можно считать коммунистических вождей. Их цели (Е) могут казаться гуманистическими и привлекательными, но результат оказывается чудовищным (отсутствие Р).

Человек может лишиться качеств типа Р в процессе работы, например увлекшись властью и потеряв связь с обществом. Или пытаясь «воевать по карте», не принимая в расчет информацию с реального поля боя, как делал Гитлер. Без достаточной информации Р оказывается бесплодным.

Ложным лидером может оказаться менеджер, которого назначили спасать умирающий бизнес. От такого человека ожидают почти немедленных результатов, все смотрят на него как на спасителя. Он может быть ориентирован на достижения, но все же качеств Р оказывается недостаточно – может быть, потому, что он еще недостаточно понял технологию своей новой компании или специфику ее рынка. Без ноу-хау его стремление к результату ничего не дает. Он превращается в Ложного лидера. Люди ждут от него слишком многого и не дают времени, и ожидания эти не оправдываются. Такой человек может быть великолепным предпринимателем, администратором и интегратором, но он просто не понимает, что должен сделать.

Существует масса примеров такого типа руководителей – стремящихся к успеху, хороших администраторов, предпринимателей, интеграторов, не обладающих достаточными знаниями в узкой области и не имеющих времени эти знания приобрести. Получается, что эти менеджеры не в состоянии добиться результата за отпущенный им срок.

Джордж Стайнер описывает менеджера такого типа в книге «Планирование»{71} на уровне топ-менеджмента. Он рассказывает о том, что произошло с Winchester Company в 1920-х и 1930-х годах. Президент назначил на ключевые позиции руководителей, у которых не было опыта в области работы компании.

В 1923–1924 годах компания выпустила около 1000 новых видов продукции. Эти новые продукты конкурировали с теми, которые компания выпускала уже много лет и которые давали основной доход. Winchester объединилась с одним из своих небольших конкурентов. Результат был ужасным. Продавцам пришлось работать с теми продуктами, которые они еще недавно критиковали. Продажи упали с $18 млн в 1923 году до $7 млн в 1931-м.