Как получить огромную прибыль и при этом попасть в рай - [55]

5. Если вы думаете, что вы не противостоите своим сотрудникам, то перед тем, как закручивать гайки, выясните, за чем вы следите слишком рьяно. Быть может, вы кричите на свою супругу, приходя домой, срываетесь на детях или пинаете собаку со словами: «Ты вовсе не работаешь, но получаешь слишком много костей, черт подери! Убирайся и рой больше ям!» Если вы будете противостоять и эффективно самовыражаться на работе, вы управитесь и с излишней конфликтностью дома.

6.

Ваша цель — высокая производительность и высокие приоритеты. Эти вопросы помогут вам достичь и того, и другого, получить большее вознаграждение за свои усилия и чувствовать себя менее угнетенным и более воодушевленным в конце дня.

Служащие

Прежде всего, ваши служащие должны быть воодушевлены своей работой меньше, чем вы — своей собственной. Иначе они, возможно, обзаведутся собственными компаниями. Те немногие, которые действительно воодушевлены, вероятно, не захотят оставаться с вами, потому что их мечты поведут их дальше. Те, кто остаются и оказываются менее воодушевленными, могут, в целом, мотивировать это скорее возможностью легко получать удовольствие и избегать проблем при такой работе, чем целями вашей компании. Вы будете управлять этими служащими более эффективно, используя метод кнута и пряника через равные промежутки времени. Хотя сверхзадача управленческого процесса будет находиться по ту сторону наград и наказаний, она в том, чтобы воодушевлять. Для вас лучший способ воодушевлять других — быть воодушевленным самому. Но вы не можете пребывать в таком состоянии 24 часа в сутки, поэтому вам потребуются проверки и балансы, наказания и награды в равной мере. С того момента, как вы решите не допускать свои эмоции в свое дело, нанимайте на работу только тех, кого вы можете в равной мере хвалить и ругать или нанять и уволить.

Безнадежность против воодушевления

Когда вы нанимаете на работу, не занимайтесь спасением безнадежно утопающих. Любой, кто говорит: «Я буду работать за любые деньги, я буду делать что угодно, вы можете платить мне, сколько сочтете нужным», — безнадежен, а если вы нанимаете безнадежных служащих, вы допускаете их к своему делу.

Перед тем, как брать на работу кандидата, спросите его: «Сколько вам нужно, чтобы жить комфортно, без чрезмерного стресса? Каков ваш базовый уровень потребностей?» Если у вас есть место с оплатой 3000 долларов в месяц, а кандидат называет сумму 4000 долларов в месяц, вы, в целом, поступите неразумно, наняв этого человека, если только у вас нет планов вскоре повысить его зарплату. Если вы нанимаете безнадежного человека, ваш новый служащий будет вносить угнетающую энергию в ваше дело каждый день, что может ослабить компанию. Вероятно, позже вы просто уволите его, пройдя через стресс и потеряв деньги для вашей компании.

Нанимайте людей с целью воодушевления, а не угнетения. Однажды у меня в основном офисе открылась вакансия, на которую претендовали два кандидата. Одна женщина с великолепными рекомендациями, но не интересующаяся конкретно нашей работой; и другая, менее квалифицированная, но о такой работе. Одна светилась энтузиазмом, другая была в состоянии стагнации и скуки, поэтому в данном случае я предпочел воодушевление навыкам. Многие навыки вы можете нарастить, а воодушевление не так легко вызвать, и обычно его отсутствие стоит части работы. Потратьте время на то, чтобы рассмотреть человека в целом, а не только его анкету.

Платить или не платить

Нанимая служащего, не забывайте, что получаете то, за что платите. — Если вы пытаетесь платить людям чем они заслуживают, они будут возмущены и ослабят ваше дело. Если вы платите им чем они стоят, они почувствуют себя виноватыми, а это будет их угнетать. Гораздо мудрее и эффективнее в плане расходов в долгосрочной перспективе платить людям столько, сколько они действительно стоят. Это позволит людям не бросаться в крайности, а вы получите более продуктивных и лояльных служащих.

Если ваш служащий получает повышение, убедитесь, что оно сопровождается ростом обязанностей. Получение чего-то просто так понижает самоуважение, а повышать зарплату до того, как повысится продуктивность работы служащего и его ценность, неэффективно для вашего дела в плане расходов.

Однажды у меня был молодой служащий по имени Дэвид, который печатал исследовательские заметки для некоторых моих книг. Он занимал умеренно ценное место, требующее умеренных навыков, но чем дольше он находился на этой позиции, тем большего подъема ожидал. В конце концов, я объяснил ему: «До тех пор, пока мы не расширим ваши рабочие обязанности, и вы не будете делать больше работы постоянно, нет никакой причины предлагать вам повышение, отличное от того, которое требуется для покрытия инфляции».