Как найти идею и начать зарабатывать - [20]

А вот пройти тренинг по тайм-менеджменту, чтобы научиться лучше организовывать свое время, поработать с этой слабой стороной, Василию очень даже показано.

Понимаете, в чем дело? Не нужно «забивать», нужно работать со своими слабыми сторонами. Весь вопрос в том, что именно значит «работать», как это делать.

Сперва нужно четко понять, разобраться с вопросами:

• Какие у меня слабые стороны? В чем я «не орел»?

При этом важно отделить личностные качества от способностей (неспособностей) что-то делать. Например, «неуверенность» – это качество. А «я плохо пою» – это уже про уровень способностей. Полезно пройти некоторые тесты, чтобы лучше разобраться со своими слабыми (и сильными, кстати, тоже) сторонами. Тест Белбина, например, помогает понять, какие роли при работе в команде удаются вам меньше всего (и какие лучше тоже, но мы сейчас о слабых).

• Как и в чем мне это мешает? (по каждой из слабых зон)

Неуверенность в себе может мешать во многих жизненных и карьерных задачах, а вот неумение петь вряд ли повлияет на бизнес. Однако на нашей эстраде точно есть примеры, когда отсутствие таланта никак не влияло на карьеру «певицы», но это уже история про другой талант.

• Как может измениться моя жизнь, если я нивелирую эту слабую сторону?

Например, если я стану более уверенным в себе, то смогу добиться большего в своей карьере или смогу делать то, о чем давно мечтаю (выступать публично, допустим).

• Как я могу это сделать (нивелировать слабую сторону)?

Личностные качества – умение концентрироваться (пример) – можно и часто нужно тренировать, развивать. А если вы ни по каким статьям не руководитель, то… может, и не выбирать такой функционал? Мы сейчас не говорим о ситуации, когда у человека есть потенциал руководителя, но не хватает знаний и умений, чтобы управлять процессами и людьми. В этом случае можно и нужно обучаться, развиваться и наращивать опыт. Но бывают такие варианты, когда человек понимает, чувствует, что управление не его стезя. Когда управлять и не нравится, и нет желания. Кстати, некоторые тесты и проективные методики тоже могут помочь разобраться в том, насколько управленческий, руководящий функционал свойственен (или нет) человеку.

Но как быть, если организуешь свое дело, а, например, оперативное руководство точно не твоя сильная сторона? Варианты есть всегда: нанять управленца-профессионала, взять партнера, у которого управление и руководство будет сильной стороной.

Выход есть всегда. И выбор всегда за вами. В конце концов, можно поставить перед собой задачу и научиться самому руководить людьми, управлять компанией. Только важно делать это осознанно, адекватно оценивая свои ресурсы и грамотно «делая ставки». Тогда есть шанс избежать ненужных потерь и разочарований.

ПРАКТИКУМ

1. Составьте список своих сильных сторон.

В чем ваша сила? Что вы можете делать превосходно? Какой бэкграунд вы наработали за свою жизнь (опыт, экспертность, достижения)? Перечислите все, что помогает (или может помочь) вам добиваться целей и двигаться вперед.

2. Составьте перечень своих слабых сторон.

Это могут быть личностные качества или задачи, которые вам не под силу. Что делать со слабыми сторонами? Правильного ответа тут нет. Это должно быть ваше осознанное управленческое решение, ваш выбор. Кстати, знакомы с термином «управленческое решение»? Википедия трактует его так: «…творческое, волевое действие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов в сфере функционирования управляемой системы и анализа информации об ее функционировании».

Этот анализ информации о функционировании системы мы и проводим, оценивая свои сильные и слабые стороны, чтобы принять творческое и волевое решение, конечно. Посмотрите на свой список. Тут может быть что-то такое, что можно «забрать» в зону роста. Например, если вы понимаете, что несобранность и привычка опаздывать мешают вам, тормозят на пути к успеху, то стоит над этим поработать, верно? Но если вы понимаете про себя, что «руководить людьми» не самая выдающаяся ваша компетентность, к тому же это не та деятельность, которая вас «заводит», дает энергию, то стоит серьезно подумать над тем, а стоит ли.

МАРИЯ ТОЧИЛИНА: Много раз в своей бизнес-тренерской практике сталкивалась с такой ситуацией: приходит на тренинг по переговорам команда из отдела продаж какой-нибудь компании. И буквально через несколько часов тренинга становится понятно: у одного участника потенциал превосходный – умеет не только слушать, но и слышать своего собеседника, может держать паузу, контролирует свои реакции. А другой – перебивает собеседника, агрессивно реагирует на вполне безобидный вопрос, не может принять отличную от своей точку зрения. Конечно же, тренинг и проводится для того, чтобы учить и тренировать умения, навыки ведения переговоров. Только отгадайте с одного раза, у кого в итоге получится лучше. У первого. Потому что знания лягут на благодатную почву, на сильные стороны. Второй вариант, конечно, не будет безнадежным, при желании и большом труде многое поправимо. Но это точно будет стоить гораздо больших усилий, чем в первом случае. У первого товарища гораздо больше шансов стать крутым переговорщиком. В разы больше. К слову, сколько раз (из спортивного интереса!) спрашивала участников тренингов о том, насколько этот процесс (ведение переговоров с клиентом) энергозатратен для них в ежедневной деятельности. Те, у кого коммуникативные навыки были их сильной стороной, чаще всего отвечали, что процесс переговоров добавляет им энергии или, как минимум, не отнимает. А вот те, для кого коммуникация не дается просто, говорили, что чаще всего чувствуют себя энергетически раздавленными (даже в случае выигрыша), что этот процесс «выжимает все соки», приходится каждый раз восстанавливаться.