Как найти деньги для вашего бизнеса - [43]

Итак, сейчас, предположим, март, а в апреле вы запускаете первый проект и как генеральный директор вступаете в должность. Вы ставите 1 в графе «Генеральный директор» в столбцах с «Апреля» по «Декабрь». Генеральный директор проработает девять месяцев в году.

Теперь возьмем позицию «Менеджер по продажам». Мы предполагаем, что менеджеры по продажам будут постоянно набираться в большом количестве, поэтому рекомендую делать это по следующему графику. В первый год в апреле, пока проект запускается, менеджер не нужен. А вот в мае мы берем одного человека, в июне — двух, а в июле — трех. И с августа у нас постоянно работают пять менеджеров. Итого 31 человеко-месяц.

Таким же образом планируем год 2, год 3: сколько людей в каком месяце у нас работает.

Прокручивая таблицу «ЗП» вправо, до блока «Расчет з/п год 1», вы увидите, что после того, как мы расставили ставки зарплат по каждой позиции и заполнили график найма сотрудников, расчет заработного фонда в каждый месяц каждого года считается автоматически. Генеральный директор за первый год работы заработает 2 700 000 рублей, а все менеджеры по продажам — 1 860 000 рублей.

Теперь о налогах.

Мы как работодатели обязаны платить налог на зарплату плюс НДФЛ. Проблема в том, что в разных странах и/или в разных отраслях действуют разные ставки и разные принципы начисления данных налоговых выплат с зарплаты персонала. В нашей практике мы выбираем один из двух способов планирования налогов: а) просим профессиональных бухгалтеров сделать корректные расчеты; б) не вносим эти расходы и рассчитываем на резервы.

Практика показывает, что, во-первых, штатное расписание ни в одной компании не бывает заполнено на 100 % каждый месяц (люди могут выйти на работу в середине или в конце месяца; бывают больничные, увольнения), а во-вторых, не бывает так, чтобы каждый месяц все получали 100 % бонусов. То, что мы закладываем в план, — это просто расчетный уровень. Отсюда при планировании персонала всегда остается два резерва — по бонусам и по количеству людей. Этого хватает, чтобы формировать определенный фонд оплаты налогов по зарплате, по пенсионным и прочим отчислениям. Судя по практике сотен проектов малого бизнеса из разных стран, которые приходили на InvestBazar, этот принцип всегда работает.

Конечно, когда вы встретитесь с профессиональными инвесторами, у которых будет штат опытных аналитиков и консультантов, они вас раскритикуют независимо от того, какую модель вы им покажете. Потому что их босс привык работать со своим форматом. Такие инвесторы все равно будут переделывать любую модель под себя. Поэтому совершенно спокойно показывайте свои таблицы и прозрачно объясняйте принципы, которые применяли при планировании.

Фиксированные расходы

Фиксированные расходы, пожалуй, одни из самых простых в планировании. Это расходы, которые повторяются из месяца в месяц независимо от того, есть у вас поступления от клиентов или нет. К фиксированным расходам традиционно относятся аренда, коммунальные услуги и услуги связи, охрана, техобслуживание, расходные материалы и т. п. Также в зависимости от специфики проекта к фиксированным расходам можно отнести командировочные расходы, оплату серверов, регулярные аудиторские проверки, регулярные банковские и юридические траты.

Для планирования этих расходов в финансовой модели от InvestBazar необходимо зайти на закладку «Фикс. расходы» и выполнить два основных действия: а) заполнить колонку «Статья расходов» теми видами фиксированных расходов, которые соответствуют вашему проекту; б) в колонке «Ставка» вписать ежемесячную ставку по каждой статье расходов. Программа автоматически внесет данную ставку в каждый месяц по каждому из трех лет планирования. Если по некоторым расходам у вас планируются не ежемесячные, а, например, ежеквартальные платежи, то просто удалите сумму из тех месяцев, в которых выплат не будет.

Расходы на маркетинг

Маркетинг приходится относить к самой «загадочной»

части любого бизнес-планирования. Особенно когда мы пытаемся уложить маркетинговые изыски в финансовую плоскость, все становится еще грустнее. Обратившись к тоннам бизнес-литературы, которая посвящена маркетингу, всегда видишь два стандартных перекоса: либо тебе предлагают очень глубокую, но узкую проработку какой-либо одной сферы маркетинга (например, лидогенерация, партизанский маркетинг, генерация нестандартных идей и т. п.), при этом другие области, как правило, невольно воспринимаются авторами как нечто вторичное; либо ты утопаешь в тумане теоретизации котлеровщины, позиционирования и прочей красоты, которую тоже не очень понятно как применять на практике, особенно в малом бизнесе.

Если же обращаться по данному вопросу к профессиональным маркетологам (да простят меня коллеги-маркетологи), то в большинстве случаев, к сожалению, слышишь своего рода ультиматумы корпоративных террористов. Ты ему: «Мне надо достичь таких-то показателей», а он тебе: «Бюджет давай». Ты в ответ: «Подожди! Чтобы что-то потратить, нужно что-то сначала заработать». А он на это: «Ну-у-у-у! Нет бюджета, нет результата! Я же не волшебник. Как я без денег-то буду делать свою работу?! Я знаю, как тратить деньги, а без денег мне не совсем понятно». Хуже всего, что, сколько ни выделяй денег на маркетинг, всегда будет мало. Мы далеки от мысли подозревать маркетологов в нечистоплотности; мы говорим о ситуациях, когда люди совершенно искренне пытаются выполнить свою работу, но при этом мыслят сложившимися за последние годы стереотипами. Важно понимать, что самый качественный опыт маркетологи получают в крупных компаниях, где, конечно же, существуют процедуры, тендеры, бюджеты, поставщики выстраиваются в очередь, а применяемые механизмы работают на большие массы. Малому бизнесу такой опыт маркетинга зачастую излишен, а большинство техник и практик для него должно носить очень прикладной характер.