Как найти деньги для вашего бизнеса - [28]
17. Масштабировать то или иное направление за счет нового проекта. У компании есть либо клиенты, потенциально готовые покупать некую услугу, либо ресурсы, которые могут загрузить мощности. Поэтому, купив компанию, производящую эту услугу или обладающую нужными мощностями, ты автоматически начинаешь «выращивать» свою выручку. Например, есть завод по производству безалкогольных напитков. Владелец создал свои марки, но они еле-еле продаются. А мощности нужно загружать. И владелец начинает искать фактически конкурирующие марки напитков, которые хорошо продаются в других регионах, чтобы перенести их производство на свой завод, загрузить его мощности и таким образом получить перспективу развития на более широкой территории.
18. Усилить свою позицию, чтобы консолидировать смежные сектора отрасли. Допустим, у некого небольшого агропредприятия начинают выстраиваться отношения с торговыми сетями. Руководство предприятия понимает, что может поставлять в эти сети и другую продукцию. Доступ к финансированию также есть. Поэтому предприятие начинает искать компании смежного профиля. Если оно занимается мясом, то ищет производителей овощей, молочные, фруктовые и другие компании, скоропортящуюся продукцию которых также можно поставлять к его торговым партнерам по уже существующей системе дистрибуции.
19. Получить доступ к капиталу. Этот мотив есть у инвесторов, обладающих таким ресурсом, как доступ к крупному финансированию — государственному, международному, корпоративному или иному. Чтобы вписаться в госпрограмму поддержки, нужно соответствовать определенным условиям. Например, быть сельскохозяйственным или строительным предприятием. И если у тебя имеется такая фирма, ты понимаешь, что у тебя есть лоббисты, которые помогут реализовать твою заявку и получить доступ к деньгам. Люди, обладающие таким ресурсом, либо ищут партнеров, либо покупают компанию нужного профиля, чтобы получить деньги, которых хватит и на это направление, и на собственное, более важное для них.
20. Поддержать свое нерентабельное направление за счет покупки более рентабельного. Это актуально для компаний, пострадавших, к примеру, от кризиса. Компания еле дышит, в своей отрасли ей уже невозможно ничего делать по профилю, поэтому надо запустить хоть что-то работающее, чтобы просто поддерживать на плаву функционирование существующих бизнес-структур. Закрыть их нельзя, ведь есть обязательства перед партнерами и клиентами. Или же ты понимаешь, что, закрыв проект сейчас, на такой же уровень никогда больше не выйдешь.
21. Осуществить примерку. Часто инвесторы, знакомясь с проектами, смотрят далеко, стратегически, задавая себе вопрос: «А куда я двигаюсь?» То есть как бы примеряют, на что тратить время и силы.
Сотовая связь и кинотеатры нового формата начали развиваться в 90-х примерно в одно и то же время. Однако масштабы телекоммуникационных компаний сейчас несоизмеримо крупнее, нежели кинопрокатный бизнес. И еще в 90-е это предвидели те, кто анализировал, насколько могут вырасти оба эти бизнес-направления. Поэтому часто инвесторы в самом начале говорят: «Хорошо, у тебя есть текущий масштаб. Но если ты получишь требуемую сегодня сумму, сможешь ли за три-четыре года вырастить компанию до 10 млрд или нет? Если нет — мы уходим. Нам неинтересно».
Недавно у нас выступал один парень, который презентовал, на мой взгляд, очень хорошую разработку тестирования воды на предмет загрязнений. Его технология эффективна и относительно недорога для промышленных предприятий. Прибор прост в обращении и показывает результаты в течение пяти минут. Но проблема в том, что его рынок — это лишь несколько тысяч предприятий. Если все они купят по одному прибору, выручка составит всего 800 млн рублей. И на этом рынок закончится. Сегмент очень узкий. Относительно усилий, которые необходимо приложить, чтобы занять весь рынок или хотя бы его часть, такая потенциальная выручка несоизмеримо мала. Потому большинству венчурных инвесторов этот проект оказался неинтересен.
22. Предложить новое для текущих клиентов. Есть текущий бизнес с большой клиентской базой. Значительная часть клиентов заинтересована в получении совершенно конкретного дополнительного сервиса или продукта. Покупка ради этого новой компании позволит масштабировать бизнес, предоставляя уже существующим клиентам новый товар или услугу.
23. И наконец, построить дороже и дольше, чем купить. Есть отрасли, например банковская сфера, медицина или телекоммуникации, в которые нелегко войти. Нужен уставной капитал, лицензии и разрешения стоят очень дорого, и их получение занимает много времени. В таких случаях значительно выгоднее купить уже существующую компанию, которая, может быть, в этот момент как раз переживает трудности.
В продажах сегодня фаза выявления потребностей критична. Агрессивные продажи уже давно не работают.
В 90-е годы в России нередко можно было тот тут, то там встретить объявления: «Канадским представителям — не беспокоить». Вездесущие продавцы «канадских фирм» были натренированы на агрессивные методики продаж. Они буквально ловили покупателей за руку чуть ли не по дороге в метро, вымогали контакты родственников и знакомых, досаждали телефонными звонками, втюхивая всякий хлам — от кастрюль, поварешек и ножей до утюгов и пылесосов. Многие психологически не были готовы к такому давлению (на что, в общем-то, и делался расчет) и поддавались, покупая любую ерунду. При этом каждая продавленная и манипулятивная продажа воспринималась продавцами как доказательство эффективности их подхода к делу. А это, в свою очередь, приводило к очередному витку вылазок, «нападений» на несчастных покупателей и празднованию побед.
Эта книга – сборник авторских инструментов фасилитации для практикующих фасилитаторов и тренеров, которые находятся в постоянном поиске новых техник для организации групповой работы и создания wow-эффекта на сессиях. Сильное заявление, не правда ли? Описанные техники опробованы фасилитаторами Школы Фасилитации в реальных группах, поэтому вы можете быть уверены в их эффективности и применимости!
Как построить большую продуктовую сеть, начав с маленького молочного киоска и не взяв ни одного кредита? Как вынырнуть из алого океана, погрузиться в голубой и ежегодно увеличивать обороты вдвое? Как не утратить дух стартапа за 10 лет? Как управлять компанией, в которой более 5000 сотрудников, без жестких приказов и регламентов, прописанных KPI и спланированного годового бюджета? Какими должны быть управленцы в такой компании? Как вообще подбирается команда, которую не хотят покидать? Продуктовые сети «ВкусВилл» и «Избёнка» знакомы многим, их продукцию любят и рекомендуют друзьям. Компания ворвалась на рынок здорового питания и совершила революцию в розничной торговле.
«Мое тело – мое дело!» – однажды громко заявила Тесс Холлидей, запустив волну восхищений и возмущений по всему миру. Теперь она смотрит на всех злопыхателей с обложки журнала Cosmopolitan и говорит: «Это мое время!» Эта книга – не просто исповедь толстой девчонки и не очередная история успеха – это мощный мотиватор для всех, кто когда-либо сомневался в себе. Тесс Холлидей прошла непростой путь от забитой девочки из неблагополучной семьи до самой скандальной и высокооплачиваемой модели плюс-сайз.
Первая и на текущий момент единственная большая книга о создании, ведении и развитии бизнеса интернет-магазина в России, написанная магазинщиком с 20-летним опытом в электронной коммерции, который до сих пор у руля. Книга описывает не только теоретические аспекты поиска ниши, планирования ассортимента и создания сайта, в ней автор рассказывает о своём многолетнем практическом опыте создания, раскрутки и реорганизации интернет-магазинов. Речь пойдёт о логистике и складе, работе с поставщиками и партнёрами, сравнении передачи процессов на аутсорсинг или выполнении своими силами, о нюансах локальной и региональной доставки, самовывоза и многом другом. Также немало внимания уделено интернет-маркетингу.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Вторая из серии книг о раскрытии секретов новых электронных денег. Книга познакомит с очередной звездой криптографии, оставляя читателю свободу самому решить – является ли Эфир очередной киберугрозой для мировой экономики, или платформа Ethereum – это просто логическая последовательность цифрового развития человечества. Параллельно с этим перед читателем раскроется более детально так нашумевшее название «смарт-контракт».