Как мотивировать сотрудников - [9]
В моей записной книжке со временем накопилось приличное количество базовых тем для разговора. Они особенно пригодились в начале работы, когда я ещё близко не был знаком с каждым подчинённым. Но по мере того, как я узнавал привычки, увлечения ребят и другую личную информацию, всё становилось намного проще.
Темы разговоров с сотрудниками я условно разделил на три части (в зависимости от источника информации):
1. Даю информацию подчинённому: в ходе беседы делюсь с ним какими-либо сведениями, оказываю ему поддержку в сложных ситуациях и т. п. «Я хотел бы прояснить для тебя этот момент…» «Думаю, тебе нужна дополнительная информация по этому вопросу». И т. д.
2. Получаю информацию от подчинённого. «Расскажи мне о своих планах». «Что удалось сделать за сегодняшний день?»
3. Обсуждаю с подчинённым информацию, полученную из любых других источников.
При этом я часто использовал базовую тему в качестве затравки для более значимого разговора – о том, как подчинённый выполняет свою работу. Другими словами, это была наживка для ловли большего объёма информации.
1. Тема «Невыполнение визитов в необходимом количестве, их кратности и т. д.»
Линда пришла в мою команду спустя месяц после старта проекта, и у неё сразу возникли сложности с визитами.
– Алло, Линда, слышно меня?
– Да, Девин, привет!
– Линда, слышно меня?
– Да-да… – немного удивлённо произнесла моя подчинённая.
– Так слышишь или не слышишь?
– Да слышу, хорошо слышу…
– Доброе утро, Линда, на самом деле я прекрасно слышал тебя с самого начала.
– Да? А зачем же ты спрашивал три раза подряд: слышу или не слышу?
– Для наглядности. То есть чтобы показать тебе, как люди слышат друг друга, но не слушают. Мы много раз делали акцент на том, как важно соблюдать кратность визитов. Однако в сегодняшних отчётах я обнаружил отклонение от нормы посещений узких специалистов. Давай выясним причину.
– Ой, Девин, да… – Линда замолчала на несколько секунд. – Ты знаешь, никак не могу правильно спланировать свой график, чтобы посещать всех вовремя.
– Отлично, если ты видишь причину недочётов – это больше половины дела…
Мы встретились с Линдой, и я наглядно продемонстрировал ей способы планирования визитов в ежедневнике с помощью нашей CRM-системы. А Линда надолго запомнила тот телефонный разговор и даже пересказывала его другим медицинским представителям.
2. Тема «Важная новость»
– Бак, доброе утро! Как начало рабочего дня?
– Всё хорошо, Девин…
Часто представители были не особенно многословны, описывая то, что они делают или будут делать. Мне же, как руководителю, напротив, такая информация была очень важна.
– Бак, тебе удобно сейчас говорить?
– Да, конечно.
– Отлично, у меня для тебя есть новость: на этой неделе был конгресс офтальмологов по лечению глаукомы в отеле «Кроун Плаза». Оттуда нашей команде прислали тезисы всех выступающих. Эта информация может быть полезна для твоих клиентов. Что думаешь по этому поводу?
– Да, отличная новость!
– Кстати, как реагируют твои клиенты на новые презентации?..
Далее я задавал ещё несколько наводящих вопросов, чтобы выяснить, как обстоят дела на территории Бака. Откровенно говоря, мне нужно было проверить, всё ли в порядке с подчинённым: работает ли он, совершает ли визиты должным образом? Проще говоря, я должен был следить за тем, чтобы все пластинки крутились и издавали мелодичный звук для притязательного слуха клиентов!
3. Тема «Отчётность»
– Линда, добрый день!
– Привет, Девин!
– Есть несколько минут?
– Да, конечно!
– Звоню тебе, чтобы узнать про твои авансовые отчёты. В прошлом месяце у нашей команды была задержка. Скажи, на какой стадии оформления находятся твои отчёты?
– Девин, я помню, сегодня же после визитов завезу файлы в офис.
– Отлично, Линда. Приятно осознавать, что ты настолько ответственна!
– Спасибо, стараюсь!
– Расскажешь о твоём сегодняшнем рабочем дне?..
4. Тема «Уточнение статуса выполнения задания»
– Вэл, бодрое утро!
– Привет, Девин!
– Как поживает наша северная часть столицы?
– Отлично, работаем!
– Вэл, я звоню узнать, удалось ли тебе договориться о проведении групповых презентаций.
– Ой, Девин, извини, я совсем забыла про это. Сегодня же зайду к администратору и договорюсь.
– Скажи, нужны ли тебе дополнительные разъяснения по этому вопросу?
– Нет, мне всё предельно понятно.
– О’кей, давай созвонимся к концу дня и обсудим результаты. Кстати, какие у тебя планы на сегодня, помимо визита к администратору?..
Со временем я выработал в себе привычку: если представитель при выполнении какой-либо задачи действовал неэффективно (забыл, не сделал, отложил на потом), я обязательно задавал ему дополнительно один-два вопроса по смежным областям. Это позволяло вовремя оценить работоспособность команды.
По своему опыту я знал, что в жизни каждого из нас бывают периоды подъёма и спада активности. Мы усердно трудимся над какой-либо задачей, а затем расслабляемся. Я был обязан следить за тем, чтобы периоды расслабления не вредили бизнесу. На мой взгляд, некоторые сотрудники не знают меры и в периоды физиологического спада начинают работать спустя рукава. Конечно, это полностью выводит из равновесия взаимодействие с клиентами. Представитель может не подготовить текст презентации или не изучить материалы исследований, нарушить частоту визитов, а в некоторых случаях вообще отказаться от посещения клиентов, полагая, что перерыв в работе на пару дней не повлияет на общий результат их деятельности.
Эта книга о том, как примирять внутренние противоречия, разрешать конфликты между рациональным и эмоциональным мышлением и добиваться выдающихся преобразований в компаниях, обществе и личной жизни. Братья Хиз показывают, что перемены — не такая уж сложная штука, как мы привыкли думать. Чтобы добиться изменений легко и надолго, достаточно лишь понять, как работает наш мозг. Ранее книга была издана под названием «Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго».
Легендарная компания «Тройка Диалог» известна даже людям, далеким от финансовых тем. Эта компания участвовала в самых первых размещениях акций (на миллиардные суммы!) на едва зарождавшемся российском финансовом рынке и фактически определяла его развитие. Такой небывалый успех был обусловлен не только статусом первопроходца, но и тем, что управленческая модель компании изначально подразумевала партнерство, командную работу и умение находить компромисс. О самых ярких эпизодах становления «Тройки Диалог» рассказывают ключевые участники событий: Рубен Варданян, Павел Теплухин, Гор Нахапетян, Жак Дер Мегредичян и многие другие.
«Кодекс морально-усидчивого чиновника» представляет собой своеобразный свод основополагающих принципов государственной службы. Написан он в жанре литературно-политического коллажа, составленного по мотивам произведений Алена Алды, Ярослава Гашека, Энтони Джея и Джонатана Линна в свете изучения проблем, с которыми приходится сталкиваться нашим гражданам при соприкосновении с «Суверенной Российской Бюрократией».
В учебном пособии рассматриваются юридическая природа государственного контракта, существенные условия государственного контракта в контексте положений Федерального закона от 5 апреля 2013 г. № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд». Подготовлено в форме научно-практического комментария статьи 34 названного Закона и с учетом изменений и дополнений внесенных Федеральным законом от 28 декабря 2013 г. № 396-ФЗ, а также последних разъяснений Министерства экономического развития РФ, Федеральной антимонопольной службы и Федерального казначейства.
Книга Александра Филатова написана на основе многолетнего опыта работы ее автора в советах директоров и адресована в первую очередь первым лицам крупных компаний. Ее задача – помочь акционерам и директорам корпораций четче понимать цели и компетенции совета директоров в зависимости от модели корпорации («управляемая»/«направляемая»), ее формы (ОАО/ООО) и множества других факторов. Александр Филатов разбирает наиболее часто встречающиеся ошибки советов директоров – к примеру, попытки участия в ежедневном управлении бизнесом – и предлагает способы ухода от них, а также подробнейшим образом останавливается на таких вопросах, как:• агентская проблема между менеджером и владельцем бизнеса;• права и фидуциарные обязанности директора;• вознаграждение членам совета; процедура работы совета;• оценка деятельности совета.
В учебнике с учетом современных требований освещаются актуальные вопросы коммерции и технологии торговли: основы построения процесса товародвижения; сущность и содержание коммерческой деятельности в торговле; коммерческая деятельность по оптовым закупкам и продаже товаров; организация и технология торговых процессов на предприятиях оптовой и розничной торговли. Специальные главы учебника посвящены тарным операциям в торговле, организации перевозки товаров различными видами транспорта, а также государственному регулированию торговли и правилам продажи товаров.