Как мотивировать сотрудников - [7]
– Я могу вам дать свою.
– Вито, ты плохо стал понимать? Или солнце расплавило ореховую пасту в твоей голове? – по комнате пронеслось одобрительное хихиканье сослуживцев Вито.
Мне сразу стало понятно, какого качества этот лидер. В моей классификации он занимал низшую строчку.
Ещё с детства я выстраивал в своём сознании картину с классификациями и иерархиями. Так вот, каждый будущий лидер, как правило, проходит следующие стадии развития. Начинается всё в любом случае с поступков и достижений. К примеру, специалист по продажам отлично зарекомендовал себя как профессионал: чёткое планирование, отличная работа с клиентами и задатки организатора позволили ему добиться продвижения. Это новичок. В норме у него должно быть стремление совершать много доблестных поступков, наработать критическую массу достижений. Теперь он наделён должностной властью и у него есть два пути, разных по содержанию.
Первый – путь силы. По нему идёт истинный лидер. Будучи уже на хорошем счету, он продолжает совершать поступки, достойные уважения и признания: будь то мотивирующие речи, мастер-классы по работе со сложным клиентом, обучающие материалы и прочее. Руководитель, вставший на путь силы, никогда не останавливается, а постоянно совершенствует своё мастерство в новых областях.
Второй путь – слабости – самый лёгкий, однако качество жизни у таких лидеров всегда низкое. Есть несколько разновидностей таких лжеменеджеров.
1. Предводитель шестёрок
Такого лжелидера уважают за то, что он может свернуть в бараний рог слабаков: унизить, оскорбить их у всех на виду. Такой руководитель все достижения команды приписывает себе – даже те, к которым не имеет никакого отношения. Ему нужны только приспешники и помощники – шестёрки без личного мнения. Сами же шестёрки, кстати, ищут таких лжелидеров, восхищаются их умением систематически унижать своё окружение. Что называется, люди находят друг друга.
2. Предводитель слабаков
Лжелидер данного типа никого не унижает в своём коллективе, но и старается ни с кем не конфликтовать. Он окружает себя подчинёнными, которые слушают его пространные речи и рассуждения. Все они послушные и «пушистые» и так же, как и он, слабы характером. Поэтому действия подобной группы, как правило, тоже не отличаются эффективностью, а результаты низки. Сильная личность в такой группе не задерживается, поскольку не уважает решений лжелидера.
3. Сеятель смуты и раздора
Он держится у власти за счёт того, что стравливает членов команды, сталкивает их лбами, плетёт интриги и разногласия. Всё это не позволяет создавать сильную оппозицию против сеятеля смуты. А лжелидер таким образом может длительное время держаться на плаву.
– Здравствуйте, вы Девин? – с ехидной улыбкой на лице, мягким, ласковым голосом начал он разговор со мной. – Меня зовут Карлос. Я региональный менеджер.
– Меня вы уже знаете, я медицинский представитель.
Я сразу понял, что с такого рода менеджером мне не сойтись. Последующий диалог был бессмысленным. Скрестив руки, ноги, сжав челюсти и насупившись, я решил испытать Карлоса на прочность с помощью стресс-интервью. Да-да! Для него это было стресс-интервью, а для меня очередной опыт.
– Э-э, расскажите о себе…
– Я окончил медицинский университет с отличием, имею четырёхлетний опыт работы медицинским представителем. Неоднократно занимал первые места по приросту продаж продвигаемых препаратов. Наработал базу шестнадцати лидеров мнений федерального уровня.
– Э-э, скажите, вы работали с офтальмологами, да?
– Да.
– Как вам работа с ними?
– То, что мне нужно.
– Давайте я расскажу о нашей вакансии…
По дрожащим рукам и нелепым вопросам Карлоса было понятно, что он сбит с толку. Видимо, он привык наслаждаться кандидатами, которые заискивают перед ним. Но это был не мой вариант!
Я спустился на нижний уровень бизнес-центра. На экране моего телефона отобразился неизвестный номер.
– Девин, здравствуйте, это Стефания, компания «Савуже».
– Да, добрый вечер!
– Скажите, пожалуйста, настроены ли вы на работу в компании DS?
Глава 2
Как дистанционно управлять подчинёнными
– Ник, привет, это Девин!
– Привет, Девин, рад тебя слышать!
– Я тебя тоже. Уточни, пожалуйста, где расположен въезд в этот отель?
– О, тебе предстоит нелёгкий путь!
Мы одновременно зашлись гулким смехом! Ник, как и я, был начинающим управленцем. Мы вышли из медицинских представителей топовых фармацевтических компаний. На предыдущей работе нас дважды в год вывозили за границу на конференции. После живой музыки за завтраком, королевских дворцов и рафинированного сервиса европейских отелей сложно было быстро перестроиться на двухзвёздочную гостиницу. Надо сказать, что, обнаружив в этом заведении промасленные ковровые дорожки и чудовищно низкие потолки, я бы дал ему максимум полторы звезды. А если добавить сюда тот факт, что в первый день цикловой конференции технический специалист проспал и не установил проекторы в конференц-зал, то этот отель вполне тянул на беззвёздочный. Как говорится, «такое нужно испытать один раз в жизни, чтобы никогда больше не испытывать»!
Как вы понимаете, я не раздумывая принял предложение Стефании.
Эта книга мотивационная книга о том, как перестать тратить время зря и начать меняться в лучшую сторону. В этой книге я поделюсь своими мыслями и расскажу, как я это сделал.
Может ли бюрократия быть эффективной? (Спойлер: да!) Принципы бюрократии — тот клей, который скрепляет не только огромные, сложные государственные системы, но и крупные коммерческие организации, предотвращая их крах под собственной тяжестью. Проблемы же чаще всего кроются в неоправданно раздутых организационных структурах, плохо выстроенных бизнес-процессах и корпоративной культуре, не нацеленной на результат. Хорошая новость в том, что бюрократия не мешает крупным коммерческим компаниям (не всем, конечно) добиваться поставленных целей.
Эта книга – первое в мире систематическое исследование культурных корней традиций и стратегии управления в китайском обществе. Автор подробно рассматривает историческое своеобразие китайского стиля менеджмента, его мировоззренческие предпосылки и отличия от стиля менеджмента в соседних странах Дальнего Востока. Книга обращена как к специалистам-востоковедам, так и к деловым людям и широким кругам читателей, еще не потерявших надежды на жизненный успех.
Однажды Королёва спросили: «Кто может дать гарантию, что Луна твердая?» Ответ на этот вопрос мог стоить жизней, никто не хотел брать на себя ответственность. А Королёв оторвал клочок газеты и уверенно написал: «Луна твёрдая» и подписался. Он оказался прав. Эта книга расскажет детям про удивительного человека, без которого космические победы СССР не были бы возможны. Сергей Королёв был не только талантливым конструктором, но еще и гениальным менеджером, лидером, умеющим находить подход к людям, держать лицо в стрессовой ситуации и брать на себя ответственность за других.
Если вы хотите масштабировать бизнес без лишних затрат на офисные издержки и управлять им дистанционно – есть отличный выход! Создайте бизнес без офиса или дополните его сотрудниками, которые будут работать на вас на постоянной основе, из дома. В нашем современном мире лучшие компании создают именно удаленный формат работы. Совсем скоро этот навык понадобится каждому предпринимателю, который не захочет стать динозавром в своем деле. Лучше всего научиться этому сегодня, чтобы потом не бежать за последним вагоном поезда! Евгения Тудалецкая, специалист в области «бизнеса без офиса», написала практичное руководство для тех, кто все еще сомневается, стоит ли нанимать удаленных сотрудников.
Если вы руководитель компании или руководитель отдела продаж, подумайте, кто у вас трудится – люди, которые просто обрабатывают входящие заявки от клиентов, или профессиональные менеджеры? И что это значит «профессиональный менеджер по продажам»? Если вы хотите, чтобы ваши продавцы работали не просто как автоответчики, а профессионально консультировали клиентов, чтобы клиенты выбирали именно вашу компанию и покупали именно у вас по более высокой цене, – это одна из причин, по которой вам стоит дочитать эту книгу до конца.