Как измерить все, что угодно - [103]

Я привел здесь данный случай по двум причинам. Во-первых, это пример того, как «нематериальный» параметр — здоровье населения — подвергся количественной оценке для ИТ-проекта. Мне доводилось наблюдать, как при анализе многих подобных проектов из расчета ROI исключались намного более легкие для оценки эффекты по причине их «неизмеряемости». Во-вторых, пример демонстрирует, что многое измерять и не следует. Оказалось, что необходимо было снизить неопределенность только в отношении одной величины из 99. Для остальных 98 переменных вполне хватило первоначальных калиброванных оценок. А если бы VIA не проводился, то, как это обычно бывает, наверняка были бы рассчитаны малозначащие показатели (например, затраты и будущий рост производительности труда), а также параметры, связанные с самой большой неопределенностью типа возможного улучшения здоровья населения.

Пример из практики: прогнозирование потребности морской пехоты в топливе

Осенью 2004 г. меня попросили решить с помощью прикладной информационной экономики задачу, сильно отличавшуюся от тех, с которыми я сталкивался раньше, работая с разными компаниями или государственными организациями. Управление научных исследований ВМС США (Office of Naval Research, ONR) и Корпус морской пехоты США (U. S. Marine Corps, USMC) поручили одной многоуважаемой консалтинговой фирме найти способ повысить точность прогнозов потребности в топливе в условиях ведения боевых действий, которые составлялись военными плановиками и логистиками. В ходе операций в Ираке дневное потребление топлива только наземными подразделениями USMC составляло сотни тысяч галлонов (а авиация потребляла его втрое больше). При этом допустить развитие нежелательного сценария, когда неожиданно иссякнут запасы топлива, было никак нельзя, поскольку это ставит под угрозу и успех боевых операций, и безопасность морских пехотинцев на суше.

Для того чтобы иметь достаточно топлива на месте в любой момент, логистики и плановики должны были начинать подготовку за 60 дней. К сожалению, точно предсказать, какой будет потребность морской пехоты в топливе через два месяца, невозможно. С такой высокой неопределенностью и неприемлемым риском, что имеющихся запасов топлива окажется недостаточно, естественной реакцией было планировать поставки в объемах, в три-четыре раза превышающих ожидаемую потребность.

Старший уорент-офицер 5-го разряда (chief warrant officer 5, CWO5) Терри Каннеман, 27-летний ветеран USMC, в штабе морской пехоты отвечал за расчет потребности в топливе. Он сказал: «Мы знали, что учитываем старые и менее надежные факторы динамики потребления. Во время проведения OIF (Operation Iraqi Freedom — операции „Свобода Ираку“) мы обнаружили, что традиционные методики работают плохо. Мусор на входе — мусор на выходе». Луис Торрес, руководивший в Управлении научных исследований ВМС анализом потребления топлива, видел те же проблемы: «Все это было связано с общим указанием сократить потребление топлива. Перед нами поставили задачу устранить внутренние ошибки процесса оценки».

Дополнительное количество топлива, необходимое для стратегического баланса, стало для логистики колоссальным бременем. Строилось множество складов горючего. Ежедневно топливо с одного склада перевозилось на другой, находившийся дальше от береговой линии. Эти склады и транспортные колонны создавали угрозу безопасности; охранявшим топливо морским пехотинцам приходилось рисковать собой.

Если бы USMC мог уменьшить имевшуюся неопределенность относительно потребности в топливе, то не пришлось бы хранить столько горючего и вероятность его нехватки не возрастала бы. В то время в USMC использовали довольно простую модель прогнозирования. Сначала подсчитывались вооружение и техника, имевшиеся в развернутых подразделениях, из полученного результата вычиталась техника, находящаяся в ремонте, переданная другим частям, уничтоженная противником и т. п. Затем определяли, какие боевые единицы в следующие 60 дней будут «наступать», а какие будут «выжидать или обороняться». Как правило, атакующее подразделение, перемещаясь, сжигает больше топлива. Каждая единица боевой техники имеет свое среднее потребление горючего, измеряющееся в галлонах в час и в часах боевых действий в день. Если подразделение переходит в наступление, то время работы техники обычно возрастает. Для каждой боевой единицы рассчитывали дневное потребление горючего по данным его потребления боевой техникой и плану действий (атака или оборона). Затем определяли общее потребление горючего всеми подразделениями в каждый из 60 дней.

Точность и надежность данного подхода невысоки. Прогнозная потребность в топливе вполне могла занижаться вдвое или даже больше (отсюда и большие резервные запасы). Мне никогда прежде не приходилось прогнозировать запасы, необходимые для ведения военных действий, но я подошел к этой проблеме точно так же, как к любой другой важной задаче измерения, — воспользовался прикладной информационной экономикой.

Этап 0

На данном этапе я изучил результаты проведенных ранее исследований потребности войск в топливе. Ни в одном из них не описывались конкретные статистические методы прогнозирования. В лучшем случае обсуждались возможные способы, и то лишь в общих чертах. И все же я получил хорошее представление о характере проблемы. Мы отобрали несколько специалистов по логистике, способных принять участие в заседаниях рабочей группы, в том числе старшего уорент-офи-цера Каннемана и Луиса Торреса. Мы решили в течение трех недель провести шесть заседаний рабочей группы, рассчитанных на половину рабочего дня.