Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом - [7]

Описанная в главе 4 методика разработки Универсальной мотивационной системы оплаты труда процессного персонала позволяет Вам получить больший результат, используя эффективный метод оплаты труда. То есть мы будем увеличивать результативность персонала за счёт повышения эффективности инструментов оплаты.

От автора

Как только в моей трудовой деятельности появился первый подчинённый сотрудник, мне сразу же пришлось задуматься над тем, как от него добиться высокой выработки. К этому времени я уже увидел на практике, как работает всем известный принцип Парето, который гласит, что 20% клиентов приносят 80% результата. Только в данном случае под клиентами я подразумеваю персонал компаний, 80% которого упорно хочет получать достаточные для хорошей жизни деньги всего лишь за 30% своих усилий. Кстати, это правило очень схоже с тезисом эффективности, но только в рамках одной конкретной личности – максимум эффекта при минимальных затратах.

Когда в подчинении у моей головы были лишь мои собственные руки, у меня не было никаких проблем, чтобы передать нужный импульс рукам и заставить их работать целый день без устали. На вяло работающих парней, которые находились рядом со мной, я, конечно, обращал внимание, но, пока они подчинялись не мне, это не доставляло хлопот. Однако, как только мне пришлось стать их руководителем, я быстро понял, что метод управления чужими руками при помощи своих импульсов не работает. И причиной тому является сознание моих подчинённых, которое «искажало» мои «импульсы» и такое положение дел меня не устраивало. По моему убеждению, задачей любого руководителя является как раз изменение обычной ситуации, при которой 80% персонала работают на треть силы, на противоположную, иначе зачем компаниям нужны руководители отделов, подразделений, департаментов и целых предприятий? К слову сказать, многие из руководителей своей первоочередной задачей ошибочно считают контроль работы в своей зоне ответственности, а не организацию труда подчинённых, не отдавая себе отчёт в том, что контроль – это своего рода датчик, свидетельствующий о фактическом состоянии дел, и не более того. Датчик не управляет ничем и никем.

Столкнувшись с ситуацией тотального нежелания сотрудников работать в полную силу, я начал анализировать причины такого поведения. Естественно, в первую очередь стало очевидно, что характер каждого человека, его воспитание и мировоззрение играют определяющую роль в его отношении к работе, своему руководителю и компании в целом. Не менее значимую роль играет и среда, в которой мы все находимся. Когда мы с детства видим, как хорошо живут те, кто не работает, но «играет не по установленным правилам», а «трудяги» при этом так и остаются бедными до конца своей скучной карьеры, каждый из нас естественным образом начинает приспосабливаться к внешней среде и стремиться быть тем, кому среда способствует и помогает «жить хорошо». Поэтому, когда мы, уставшие, стоим в длинной пробке, двигаясь по разрешённым полосам, а мимо нас по обочине мчатся «высокие машины», мы невольно понимаем: всё равно не поверим, что мы есть общество, как бы государство ни стремилось убедить нас в этом. Ведь не соблюдающие правила люди чувствуют себя лучше тех, кто этим правилам следует.

На основании собственных наблюдений я выделил среди окружающего меня персонала несколько групп по типам:

«Могу работать, но не буду, пока не станут достойно платить»;

«Могу работать, могу не работать»;

«Не хочу работать, но если заставят, то буду работать»;

«Не хочу работать и не буду работать»;

«Буду работать».

Объединяло все перечисленные группы одно – всех их, так или иначе, нужно было подталкивать к активной работе. При этом, подталкивая всех административным методом, из каждой группы в лучшем случае можно было получить следующую загруженность в процентах от 8 часов:

«Могу работать, но не буду, пока не станут достойно платить» – 30%;

«Могу работать, могу не работать» – 50%;

«Не хочу работать, но если заставят, то буду работать» – 40%;

«Не хочу работать и не буду работать» – 20%;

«Буду работать» – 80%.

Наряду с этим все группы персонала объединял ещё один общий мотив – заработная плата. Никого из сотрудников не волновала главная цель компании. И даже когда её настойчиво декларировали, большинство слушало эту информацию как нечто далёкое и не имеющее ко всем нам отношения. Высшее руководство, скорее всего, понимало, что персоналу, мягко говоря, до лампочки все эти цели, и для её достижения оно вынуждено выстраивать структуру компании так, чтобы между руководством и рядовыми исполнителями были посредники, которые будут толкать исполнителей к цели и приглядывать за ними. Своего рода «пастухи». Но также удивительно было для меня осознать, что те же «пастухи» тоже относились к цели компании, транслируемой вышестоящим руководством, как к ноше, которую тяжело нести и невозможно бросить. Тяжело нести потому, что задачи иногда были сложными, а невозможно бросить потому, что за эту ношу платили деньги.

В общем, состояние компании можно было сравнить с парусником, который плывёт, только если дует сильный ветер. И даже если дует ветер, но не раскрыт парус, то парусник двигается не быстрее черепахи. А если ещё те, кто сидит в паруснике, гребут веслами в обратном направлении, то парусник стоит на месте или, того хуже, плывёт в противоположном ветру направлении.