Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом - [6]
Как будет работать сотрудник, если его оплата труда будет зависеть от качества?
Аналогично варианту №2, но в этом случае показатели качества и количества просто поменяются местами.
Большинство работодателей используют системы оплаты труда, описанные в первых двух вариантах. Качественным же показателем они чаще всего управляют в ручном режиме, устраивая периодические «набеги» с проверками и разносами, устанавливая ограничительные барьеры, используя разного рода контролирующие системы в разрезе от автоматизированных систем до специализированных контролирующих отделов и доверенных лиц. От этих «инструментов», конечно, есть некий эффект, но все они играют роль кнута и палача. В любом случае этот метод административно-финансового взаимоотношения между работодателем и сотрудником превращается в вечное противостояние, и выигрывает в нём тот, кто сумеет взять своего оппонента в «заложники». В общем, об эффективности в такой ситуации и речи быть не может. Большая часть энергии руководителей и работодателя будет растворяться в недрах иерархической структуры компании, расходуясь на борьбу с инакомыслием и противостоянием подчинённых, начиная с самого верха иерархической пирамиды и заканчивая нижними её слоями. Естественно, эту борьбу работодателю также придётся оплачивать в виде заработных плат всем службам, занимающимся обеспечением результата. В итоге чаще всего в компаниях складывается парадоксальная ситуация, при которой владелец компании оплачивает сопротивление своим идеям.
Вариант №4. Как будет работать сотрудник, если его оплата труда зависит от множества показателей работы, которые не имеют точных числовых параметров или установленные показатели зависимы от внешних обстоятельств, на которые у сотрудника нет влияния?
Бывает так, что работодатель старается установить показатели работы для сотрудника, но значения этих показателей остаются в виде расплывчатых формулировок «высокий…», «максимальный…», «хороший…» и т.д. Бывает также, что работодатель, желая возложить на сотрудника всю ответственность за результат работы отдела, устанавливает показатели, зависящие от факторов, на которые данный сотрудник не имеет влияния. Подобные попытки воздействия на персонал не имеют ничего общего с понятием «мотивация». Такой подход к оценке результатов работы персонала вынуждает сотрудника работать не на результат компании, а на показатель соответствия расплывчатым ожиданиям своего руководителя. Вместо самоотверженного труда на результат сотрудник вынужден перестраиваться в режим угождения личности самого руководителя. Он старается как можно ближе войти в доверие к руководителю и наладить личные отношения, чтобы руководителю было морально сложнее выставить негативную оценку его работе. Тем более что метод оценивания не имеет чётких критериев. Также при хороших личных взаимоотношениях подчинённому будет проще донести до своего руководителя объяснения того, почему показатели не достигнуты, и убедить его в том, что у того есть реальное обоснование. Такой вариант оценки персонала в компании порождает среду, основу которой составляют не процессы и результативность работы персонала, а взаимоотношения между людьми. В такой среде подчинённым становится совсем не сладко, если их руководитель подвержен влиянию своего настроения. Чаще всего именно в организациях, где отсутствуют чёткие показатели труда для персонала, активно развивается неформальная иерархическая структура, на самом деле управляющая компанией. Такие компании, как правило, работают непосредственно на личность, стоящую на вершине данной структуры. Об эффективности работы персонала на благо основной бизнес-цели в данном случае говорить не приходится. Системные сотрудники попросту уходят из таких компаний.
Позицию работодателя и подчинённого можно проиллюстрировать на следующем примере. Возьмём обычную бытовую батарейку. У неё есть два полюса: плюс и минус. Если их соединить друг с другом напрямую, то мы испортим батарейку, не получив от неё никакой пользы. Но если её полюса подсоединить к лампочке, то мы начнём получать от батарейки свет. Свет – это результат сотрудничества двух разных полюсов. Лампочка – это инструмент, при помощи которого мы можем соединить два полюса батарейки и получить результат. Яркость и продолжительность свечения обусловлены эффективностью взаимодействия двух элементов – батарейки и лампочки.
Если нам нужно, чтобы свет был ярче и излучался дольше, то у нас есть два пути достижения данной цели:
1-й путь: за счёт увеличения мощности батарейки, т.е. увеличения ресурсов. Этот метод обеспечивает рост результатов труда за счёт увеличения используемых ресурсов и не приводит к уменьшению затрат на единицу результата.
2-й путь: за счёт замены элемента излучения света с лампы накаливания на светодиодную лампу. Этот метод позволяет увеличить эффективность работы двух элементов и приводит к снижению затрат на единицу результата.
А теперь, чтобы понять связь сказанного с эффективностью компании, нужно просто заменить полюса батарейки работодателем и наёмным сотрудником, а лампочку – системой оплаты труда. Чем совершеннее система оплаты труда, тем лучше результат сотрудничества двух сторон и тем меньше нужно потратить ресурсов на получение конечного результата.
Вы думаете, что знаете, как работает Ваш мозг? Тогда почему беспомощны во время страхов, тревог, волнений, переживаний, душевных терзаний или ревности? Или почему не управляете настроением, реакциями и процессами формирования собственных реакций? А потому Вас специально этому не обучили, чтобы легко управлять. У современной психологии тоже нет ответов на эти и многие другие вопросы. Например, до сих пор не существует точного и процессуального определения того, что такое "отрицательная черта характера".
Это новое учение о менеджменте, созданное на основе 30-летнего управленческого опыта автора и последних научных исследований в области биологии, нейробиологии, эндокринологии и позитивной психологии. Виталий Антощенко проводит ревизию общепринятых, консервативных подходов к управлению и предлагает новый взгляд на работу с людьми, исключающий выгорание руководителя и создающий рабочую среду, в которой сотрудники инициативно действуют на благо бизнеса. В центре новой идеологии — понятие Власти, но не как инструмента насилия, доминирования и принуждения, а как инструмента создания и удержания баланса.
Довольный клиент обязательно вернется снова. Чтобы клиент был доволен, необходимо создать высокий уровень сервиса. Но как добиться от сотрудников настоящего, искреннего отношения к клиенту?. Максим Недякин – консультант по вопросам сервиса и развития компаний, имеет огромный практический опыт. В книге он подробно разбирает примеры управления российскими компаниями и рассказывает, как создать по-настоящему клиентоориентированный сервис без использования жестких регламентов и наказаний.
Каждый из нас попадает в такие ситуации, когда нужно произнести убедительную и развернутую речь – на экзамене, на деловой встрече или в дружеской компании. Эта книга поможет научиться достойно выходить из положения, ведь она рассказывает о технике речи. Слушатели узнают, как поставить дыхание и голос, выработать хорошую дикцию и правильное произношение, а также многое другое. В заключении также даются упражнения, которые помогут голос речь более звучным и красивым. Книга незаменима для преподавателей, журналистов и всех, чья работа связана с публичной речью.
Ежедневно мы сталкиваемся с десятками задач, большинство из которых просто не замечаем: однажды мы их решили и при повторных ситуациях действуем по шаблону. По-настоящему думать мы начинаем, когда сталкиваемся с задачей, не имеющей однозначного решения. Такие ситуации выбивают нас из колеи. Говорят, что правильно поставленная задача – это половина успеха. На самом деле правильно поставленная задача – это бóльшая часть решения, а часто уже и само решение. Есть технологии и инструменты, которые помогают формулировать нужные вопросы и правильно ставить задачу.
Практичные рекомендации мирового эксперта, которые помогут собрать сильную и результативную команду. Почему так важно окружать себя самыми лучшими? Потому что именно решения, связанные с людьми, определяют, будет бизнес успешным или провальным. Чтобы добиться успеха, нужно найти людей с высоким потенциалом, помочь им вписаться в вашу команду и развивать их. Этот рецепт успеха очевиден — и тем не менее лишь немногим менеджерам удается реализовать его. Эксперт по поиску персонала с мировым именем Клаудио Фернандес Араос в своей книге описывает основные препятствия, которые мешают принимать результативные решения, связанные с кадрами, и предлагает системные проверенные решения. Короткие и емкие эссе, объединяющие двадцатилетний опыт автора, актуальные исследования в менеджменте и психологии и кейсы, помогут вам: определить свои ошибки в подборе персонала; нанимать лучших людей; выявлять и использовать сильные стороны ваших сотрудников; создать сильную и успешную команду. Для кого эта книга Для владельцев малого бизнеса, менеджеров любого уровня и сотрудников, отвечающих за подбор и наем персонала.