Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом - [50]

Так вот, в описанном примере я как руководитель проекта по повышению эффективности работы персонала активно выполнил только часть пункта №2 – обеспечил наличие эффективной материальной мотивации персонала. Остальные пункты были обеспечены Руководителем Оперативного отдела по моему наставлению.

У Руководителя Оперативного отдела была высокая личная нематериальная мотивация к получению результата, и всё, чего ему не доставало в его личной Матрице эффективности персонала, так это компетенции по эффективному использованию материальной мотивации для подчинённого персонала. Но получив данный инструмент, он смог самостоятельно обеспечить остальные элементы Матрицы эффективности персонала для своих подчинённых и показать результат, который я описал выше.

Практика показывает, что фактическая эффективность исполнителей на 70% зависит от их непосредственных Руководителей и, в частности, от того, насколько у подчинённых имеются все элементы Матрицы эффективности персонала. По этой причине я настоятельно рекомендую всем, кто будет внедрять Универсальную мотивационную систему оплаты труда процессного персонала, устанавливать показатель эффективности работы и для их непосредственного Руководителя. И таким показателем должна быть «Финансовая эффективность отдела». Это, по сути, отношение Эффективной доли ФОТ подчинённого персонала к итоговому ФОТ подчинённого персонала. Т.е. отношение доли заработной платы персонала отдела, которая была обеспечена процедурами, к итоговому размеру выплаченных заработных плат.

На рис. 26 представлен график с фактическим значением данного показателя в Оперативном отделе. Ещё раз рассмотрим его по периодам времени и свяжем со средой в отделе.

Рис. 26.

В период времени «А» в Оперативном отделе царила комфортная дружественная атмосфера. Всем работалось легко и весело, включая самого руководителя. Показатель Комфорта был на первом месте, остальные были вторичны. Показатель Финансовой эффективности при этом был на уровне 34%, но его никто не мог увидеть.

В период времени «Б» в Оперативном отделе появился показатель Временной эффективности персонала, который значительно «потеснил» показатель Комфорта у всех, включая руководителя отдела. Всем пришлось работать до двух раз интенсивнее, потому как теперь реальная загруженность персонала стала видна всем, и руководству компании, в частности. Показатель Финансовой эффективности отдела в этот период повысился до 57% в среднем.

В период времени «В» была запущена в действие эффективная Универсальная мотивационная система оплаты труда, после чего персонал начал требовать от своего руководителя чётких Целей и Показателей, Знаний, Ресурсов, Среды, заботясь о повышении своего материального достатка. И Руководитель предоставил им всё необходимое в этот период, плавно выведя отдел на показатель Финансовой эффективности, равный 98%!

Так вот в чём заключается моя рекомендация в части материальной заинтересованности (премировании) для руководителей отделов. Свяжите показатель Финансовой эффективности отдела с премией руководителя этого отдела или её частью. После чего:

1. Если показатель Финансовой эффективности отдела ниже 60% – ставьте вопрос о соответствии руководителя данного отдела занимаемой должности. Потому что если он фактически и управляет отделом, то его целью явно является личный комфорт в управлении. Речи о премировании руководителя по данному показателю и быть не может.

2. Если показатель Финансовой эффективности отдела находится в диапазоне от 60% до 80% – ставьте руководителю задачу проанализировать работы подчинённых его отдела по Матрице эффективности персонала и определить, какие из элементов Матрицы эффективности персонала ещё не полностью обеспечены у персонала. После чего ставьте ему же задачу по их ДОобеспечению. Не забудьте при этом самому руководителю предоставить для этого доступ к необходимым Ресурсам, Знаниям и создать благоприятную Среду, которые ему будут жизненно необходимы для достижения поставленной перед ним Цели по повышению Финансовой эффективности его отдела с показателем > 80%.

3. Если показатель Финансовой эффективности отдела начал «отрываться» вверх от значения в 80% – начинайте выплачивать премию, которую Вы выделили для данного показателя. Потому что непосредственный рост данного показателя выше 80% говорит о том, что Руководитель отдела реально работает на благо компании, а не ради своего комфорта.

4. Если показатель Временной эффективности отдела выше 100% – значит нормативы на выполнение работ далеки от реальных или же стандарты работы содержат много действий, которые персонал попросту не выполняет. Ищите причину и устраняйте несоответствие.

Заключение

Поздравляю Вас с ознакомлением, а кого-то – с изучением одного из самых эффективных прикладных инструментов по созданию Универсальных мотивационных систем оплаты труда! Вам повезло, потому что Вы за очень демократичную по нынешним меркам сумму получили доступ к знаниям и методам, позволяющим Вам в разы снизить затраты на ФОТ подчинённого Вам персонала! Книга позволяет Вам сделать это без привлечения соответствующих специалистов, но не сделает это за Вас.