Как думают великие компании: три правила - [34]
Таблица 10. Описательная статистика для тройки производителей медицинского оборудования
Источники: документы компаний; Compustat; анализ Deloitte.
Однако, в отличие от Linear, улучшение ее относительной рентабельности не было связано с изменением конкурентной позиции. Medtronic почти с самого начала своего существования сформировала неценовую конкурентную позицию и никогда ее не теряла. Stryker столь же явно вела в большей степени ценовую конкуренцию, особенно до середины 1980-х, еще до того, как компания Medtronic получила свои первые 9 баллов. Тем не менее, когда мы сравниваем Medtronic и Stryker в этот общий для них период 1978–1985 гг., именно Stryker имела лучшие показатели: в среднем 7,9 балла (против 5,1 балла у Medtronic), и годовые значения ФР у нее были в среднем на 1,4 п.п. выше. Иначе говоря, в эти годы наш «середнячок» работал лучше обладателя неценовой конкурентной позиции.
Причины неудач Medtronic в тот период можно определить более четко, если проследить изменения в ее поведении на двух участках с разной относительной рентабельностью: 1978–1985 гг. (низкая относительная рентабельность) и 1986–2010 гг. (высокая относительная эффективность). По сравнению со Stryker, Medtronic улучшила свои показатели на 3,4 п.п. в год, перейдя от дефицита по итогам года к повышению рентабельности на 2,0 п.п. в год.
Особенно информативным оказывается анализ структурных различий в показателях компаний. В период относительно низкой рентабельности Medtronic имела годовой дефицит 16,5 п.п. в год из-за повышенных относительных косвенных расходов по многим статьям (АХР, НИОКР и др.) и относительно большим базисным активам (текущие активы, основные активы и др.). В период высокой относительной рентабельности этот дефицит составлял 10,7 п.п. в год. Поэтому, даже если валовая прибыль Medtronic падала от 15,1 п.п. до 11,8 п.п. в год, значения ФР у нее все равно росли, потому что затраты и активы уменьшались еще быстрее.
Итак, что же Medtronic делала по-другому? Ее относительная конкурентная позиция не изменялась; скорее наоборот, компания гораздо более эффективно использовала преимущества своей позиции. Во-первых, Medtronic улучшила качество продукции, причем во многом сумела избежать отзывов своих изделий, которые дорого обходятся и подрывают репутацию, как это было с кардиостимуляторами Xytron в 1975 г. и электродами для кардиостимуляторов (6972 шт.) в 1984 г. Последнее событие стало одной из основных причин потери 3 п.п. доли рынка в этот период. Во-вторых, уменьшение продаж и увеличение расходов, связанное с этим отзывом, уменьшило ФР примерно на 6,4 п.п., но только в указанном году, что составило 59 % от всего падения рентабельности у Medtronic за весь период низкой относительной рентабельности.
Таблица 11. Составляющие преимущества Medtronic над Stryker
Источники: Compustat; анализ Deloitte.
Данные могут быть не вполне точными из-за округления.
Изменения процессов НИОКР в компании позволили ей резко повысить производительность. Циклы разработки новых продуктов сократились с четырех лет примерно до полутора лет, и в период 1991–2000 гг. компания получила 1388 патентов (по сравнению с 371 патентом в период 1979–1990 гг.). В течение этого времени относительные затраты на НИОКР у Medtronic по сравнению со Stryker оставались практически неизменными.
Группы разнопрофильных специалистов генерировали новые прорывные идеи. Кардиостимулятор Activitrex, появившийся в 1986 г., работал, реагируя на уровень активности пациента. Будучи однокамерным устройством в этом, вообще говоря, двухкамерном мире, Activitrex был более надежным и не столь дорогим в изготовлении. Поэтому его можно было продавать по более низким ценам, чем конкурирующие устройства (даже без конкуренции по цене), и все равно получать очень хорошие прибыли. За счет продаж только этого изделия к 1988 г. Medtronic увеличила свою долю на мировом рынке кардиостимуляторов с 30 до 40 %.
Создание общих платформ для разработки изделий позволило Medtronic снизить затраты и обеспечить расширение прибыльных операций на смежных рынках. Семейства кардиостимуляторов Thera и Thera-i, появившиеся в 1995 г., позволили со временем генерировать еще более 40 новых, производных линеек продукции, так что к середине 1990-х доля рынка Medtronic увеличилась до 50 %. Каждое ее новое изделие было еще более точно ориентировано на конкретные сегменты, а это один из ключевых элементов конкуренции по неценовой стоимости. При этом затраты на разработку и изготовление были ниже по сравнению с теми, которые могли потребоваться, если бы компания каждый раз начинала разработку нового изделия с нуля.
Ничто из вышесказанного не следует воспринимать как опровержение нашего утверждения, что «лучше» важнее, чем «дешевле». Medtronic по-прежнему удерживала общую неценовую конкурентную позицию по сравнению со Stryker. В действительности эти улучшения показателей не только не ухудшили, а, наоборот, расширили возможности Medtronic в отношении разработки новых изделий с серьезными конкурентными преимуществами, например, семейств Kappa 400 и Kappa 700, появившихся соответственно в 1996 и в 1999 гг. и выходивших на рынок с премиальными наценками в $300. Возвращаясь к нашей аналогии с «американскими горками», можно сказать, что Medtronic поднялась на достаточно большую высоту, но тратила слишком много кинетической энергии на преодоление трения.
