Как думают великие компании: три правила - [33]

Micropac, хотя по сравнению с IR тоже использовала главным образом неценовую конкурентную позицию, тем не менее не могла отбирать достаточно большую долю стоимости за счет повышения цен. Вместо этого она сфокусировала свою деятельность в одном сегменте, и даже в этом сегменте работала с ограниченным числом клиентов, чтобы минимизировать косвенные расходы (в частности, АХР и расходы на НИОКР) и базисные активы.

Таблица 9. Составляющие преимущества Linear и Micropac над IR

Источники: Compustat; анализ Deloitte.

Данные могут быть не вполне точными из-за округления.

Подчеркнем еще раз: средние показатели – это совсем неплохо. Не следует рассматривать International Rectifier как неэффективную компанию. Просто она действовала, реагируя на отраслевые запросы и изменения таким образом, который позволял ей оставаться рентабельной и развиваться, хотя и не на уровне выдающихся компаний. В нашей аналогии высота подъема у нее была не очень большой и ей не хватало потенциальной энергии. Мы объясняем это тем, что IR не смогла должным образом использовать преимущества, связанные с наличием собственных запатентованных конструкций, в рамках совместных НИОКР и активного лицензирования, и то и другое помешало ей эффективно использовать принцип «лучше» важнее, чем «дешевле» (IR имела ценовую конкурентную позицию – в отличие от Micropac и Linear). Кроме того, большая часть кинетической энергии у IR уходила на преодоление «трения», возникавшего при изменениях отраслевых сегментов и операциях слияния и поглощения, и оба этих фактора сводили на нет преимущество в доходах (цены у IR были ниже, чем у Micropac, а объемы меньше, чем у Linear). В результате рентабельность у нее оставалась средней.

Управление как эквивалент кинетической энергии

Пример Linear показывает необходимость наличия сильной конкурентной позиции для реализации преимуществ эффективного управления. А наша следующая тройка – из сферы производства медицинского оборудования – показывает, что и эффективное управление в равной степени необходимо для реализации преимуществ сильной конкурентной позиции.

Компания Medtronic, основанная в 1949 г. Эрлом Баккеном и его зятем Палмером Хермундслаем и по-прежнему имеющая головной офис в Миннеаполисе, была и остается новатором в области производства медицинского оборудования{51}. Сначала она занималась ремонтом оборудования, но свой современный профиль обрела еще в 1960 г. после разработки внешнего кардиостимулятора. Хотя в этой области она по-прежнему является лидером, сейчас ее бизнес уже значительно диверсифицирован, но при этом он целиком остается в сфере здравоохранения и производства медицинского оборудования, и Medtronic по-прежнему уделяет особое внимание фундаментальным исследованиям и уникальным изделиям: в период между 1969 и 1998 гг. Medtronic получила больше патентов на медицинские приборы, чем любая другая компания в мире. Еще в конце 1960-х гг. Medtronic осознала важность тесного сотрудничества между своими инженерами и ведущими медицинскими школами и уже давно вкладывает деньги в подготовку и практическое обучение врачей, причем не только обращению с изделиями Medtronic, но и вообще использованию передовых хирургических методик. Будучи «чудотворцем» с траекторией укрепления НЦКП, Medtronic изо всех сил удерживает свою безусловно неценовую конкурентную позицию.

Роль «стайера» в этой тройке исполняет компания Stryker, названная так по имени ее основателя, доктора Гомера Страйкера, который занялся производством медицинского оборудования в 1941 г., чтобы более эффективно решать проблемы, с которыми он сталкивался как врач. Компания Stryker была основана в г. Каламазу, Мичиган, и инновациям она уделяет примерно такое же внимание, как и Medtronic. Например, в период между 1960 и 1999 гг. Medtronic предложила 19 крупных новинок, а Stryker – 23{52}. Эти две компании различаются по уровню сложности и дифференциации соответствующих изделий. Если Medtronic стала пионером в изготовлении кардиостимуляторов – изделий необычайной, почти уникальной сложности, то Stryker занималась не столь высокотехнологичной продукцией, например передвижными больничными койками и электропилами для разрезания гипсовых повязок, где большое значение имеет продуманный дизайн и точность в мелочах.

Stryker конкурировала и по некоторым элементам неценовой стоимости, но, поскольку она вынуждена была больше заботиться о ценах, нежели Medtronic, она занимает лишь среднее место в тройке. А третьей компанией – «середнячком» – в этой тройке является Invacare. Данные этой компании из г. Илария, Огайо, включаются в нашу базу с 1983 г. Хотя с годами ассортимент ее продукции значительно расширился, он по-прежнему включает в себя только медицинские изделия для несрочной/постоянной помощи, в частности инвалидные коляски, электрические скутеры, ходунки и т. п.

Напомним, что в производстве полупроводников Linear достигла уровня «чудотворца» после того, как ей удалось сформировать достаточно выраженную неценовую конкурентную позицию. Как и Linear, Medtronic не всегда удавалось поддерживать рентабельность, обеспечивающую статус «чудотворца». Данные Medtronic у нас имеются с самого начала нашего периода наблюдений – с 1966 г., но первый «9-балльный» год у нее случился лишь в 1986 г., и в дальнейшем она почти неизменно (за исключением 7 лет) выдерживала этот уровень относительной рентабельности на протяжении 24 лет, вплоть до 2010 г.