Как чашка за чашкой строилась Starbucks - [76]

Дон Валенсия отвез свой кофейный экстракт в Dreyer’s, и эксперты начали работать над созданием кофейно-мороженых букетов.

В сентябре президент Dreyer’s Рик Кронк и его команда приехали в Сиэтл для встречи с нами и дегустации первых образцов. Люди Dreyer’s, да и мы, были одеты в клетчатые или полосатые рубашки и вели себя доброжелательно и раскованно. Я спросил:

– Как вы умудряетесь оставаться такими худыми?

Они засмеялись и ответили:

– А как вы умудряетесь оставаться спокойными?

В слайдовой презентации они подчеркнули объем рынка (примерно $100 млн) и предложили пять или шесть видов превосходного кофейного мороженого в ведерках и два-три совсем новых образца на палочках. Затем они развернули три приготовленных новинки. Мороженое было великолепным: насыщенным, сливочным с отчетливым вкусом дочерна обжаренного кофе Starbucks.

Я бросил взгляд на Беэра на другом конце стола, и сказал:

– Все-таки твое желание исполняется.

Похоже, это были прекрасная возможность, подходящий момент и правильно выбранные партнеры. Я знал, что этот продукт увеличит ценность нашего бренда и добавит блеска имиджу.

– Четвертое июля[23] 1996 года, по всей стране – вот наша цель, – объявил я. – Мороженое великолепного качества, лучше Ben & Jerry’s, лучше Haagen-Dazs. Лучшее в своем роде. Вперед!

Сверхсрочное создание нового продукта с новым партнером чревато потенциальными трудностями, но наш юридический отдел помог их устранить. В результате качество продукта было таким высоким, что составило предмет гордости обеих сторон.

Когда в апреле мороженое Starbucks попало в супермаркеты, оно моментально стало бестселлером. Мы представили на рынок пять изысканных гурмэ: Italian Roast Coffee, Dark Roast Espresso Swirl, Javachip, Caffe Almond Fudge и Vanilla Mocha Swirl, а годом позже к ним добавился Low Fat Latte[24]. В течение июля, еще до присутствия в 10 000 продуктовых магазинов по всей стране, мы обошли Haagen-Dazs и стали брендом кофейного мороженого высочайшего класса номер один в США – при очень низких затратах на продвижение.

Конечно, мы использовали авторитет своего бренда, что было рискованно, поскольку могло или несказанно нас вознаградить, или нанести непоправимый ущерб. Сжатые сроки тоже таили опасность. Другие компании не пошли бы на подобный риск. Было ли наше решение верным? Общепринятое мнение в области маркетинга: у каждого бренда есть свои ограничения. Если шлепать его на все подряд, он утратит свою ценность и популярность. Мы размещали бренд Starbucks на лучших в своем роде продуктах, которые только выигрывали от этого.

Мороженое и фрапучино являются для Starbucks прибыльными продуктами, но это еще не все. Мы хотим привлечь новых покупателей, хотим, чтобы все знали, что Starbucks не стоит на месте.

Эти возможности появились потому, что наш бренд уже укрепился в розничной торговле благодаря передаваемой из уст в уста молве. Если уж люди доверились Starbucks однажды, можно было экспериментировать, но в строго соблюдаемых пределах. На самом деле, недавно мы начали пробную продажу зернового кофе в супермаркетах, чего избегали в первые годы работы по причине того, что кофе из супермаркета считался (и вполне обоснованно) низкокачественным продуктом. Если бы мы сделали это до того, как бренд Starbucks обрел силу и значимость, это могло навредить нам. Но сейчас мы приносим превосходный кофе в зернах на рынки, слишком удаленные друг от друга или слишком маленькие, чтобы удостоиться отдельного магазина. И хотя там нет бариста, который объяснил бы, в чем разница между сортами, многие покупатели уже знают, что Starbucks означает высочайшее качество кофе.

Расположение и доверие, над которыми мы трудились в течение двадцати пяти лет, могли бы испариться, если бы клиентам показалось, что продукт низкопробный или посредственный. Это равновесие очень шаткое. Нам приходится каждый день помнить об этом, принимая решения. В случае успеха новый продукт освежит бренд, а не разрушит его. Мы всегда сможем узнать, как идут дела, по реакции рынка.

Живя в одном городе с Microsoft, я слишком хорошо осознаю, что даже в нетехнологических отраслях вроде кофе кто-то следующий может завтра сместить доминирующего игрока на второе место. Я неустанно тружусь над тем, чтобы Starbucks была в состоянии предвосхитить конкурента прежде, чем новая идея придет ему в голову. Дон Валенсия работает над этим, пока я пишу эту книгу.

Глава 17. Кризис цен, кризис ценностей

Крепость металла, из которого сделан человек, проверяется самообладанием в любых неожиданных ситуациях.

Джеймс Расселл Лоуэлл. Авраам Линкольн North American Review, январь 1864 года

День, когда ударил мороз

Однажды утром, в июне 1994 года, я проснулся, чтобы столкнуться с тяжелейшим кризисом в истории Starbucks. Он нагрянул неожиданно. Никто не был виноват, ничего нельзя было предугадать, непонятно было, как с этим бороться.

Я только что отправился в, как предполагалось, самый длинный отпуск за последние десять лет. Шери пришлось перенести целую серию задержанных или отмененных отпусков, поскольку растущий бизнес отнимал все больше времени. Но в конце концов я убедился, что Starbucks была в надежных руках, и мог позволить себе уехать на целых две недели. После четырех лет работы на посту финансового директора Орин Смит только начинал задумываться о полномочиях президента. Ни он, ни я не подозревали, что он пройдет испытание боем.