Как чашка за чашкой строилась Starbucks - [74]

В 1991 году, во время поездки в Токио, я обнаружил, что холодные, готовые к употреблению напитки на основе кофе весьма популярны в Японии, как баночные, так и бутылочные. Японцы тратят на них $8 млрд в год, что составляет примерно треть стоимости национального потребления кофе. В США же этот рынок составляет всего $50 млн в год – пока. Coca-Cola нашла в Японии для своего Georgia Coffee готовый рынок, если бы Starbucks создала продукт получше, он мог бы снискать популярность в Северной Америке, а затем и во всем мире. Чтобы выйти на рынок в этой категории, нам понадобится партнер с мощной общенациональной сетью распространения; кто лучше Pepsi?

В июле 1993 года, в первый день работы Дона Валенсии в Starbucks, мы провели первое совещание с отделом разработки новых напитков компании Pepsi. У Дона не было еще лаборатории, не говоря уж о персонале. Но когда была высказана мысль о создании кофейного продукта в бутылках, он и наш специалист по кофе Тим Керн немедленно приступили к опытам.

Несколько месяцев спустя совместно с научно-исследовательской группой Pepsi они разработали чудесный напиток на основе экстракта Дона. Вкус намного превосходил Georgia Coffee и любой другой холодный кофейный напиток. Мы надеялись, что он станет первым из целого ряда продуктов, потенциально способных дать Америке новое кофепитие.

Pepsi загорелась идеей. Мы организовали специальную команду, изучили рынок и обсудили возможные варианты. Крошечная Starbucks, с годовым объемом продаж, едва превышающим $200 млн, сидела рядом с Pepsi – компанией, больше ее раз в сто, и договаривалась о совместном предприятии «пятьдесят на пятьдесят». Pepsi обладала огромной маркетинговой силой и миллионом торговых точек, и все-таки согласилась уступить нам большую часть прав собственности и контроль чистоты бренда и формул продуктов.

В августе 1994 года Pepsi и Starbucks объявили о формировании North American Coffee Partnership (Североамериканского кофейного партнерства), чьей целью было создание новых продуктов, имеющих отношение к кофе, для массового потребления, включая холодные кофейные напитки в бутылках и банках.

Со стороны это совместное предприятие может показаться странным ответвлением, имеющим мало общего с основным бизнесом Starbucks или Pepsi, необычным экспериментом, вряд ли способным существенно повлиять на материальное положение каждой из компаний. Но я рассматривал это как основательное расширение сферы деятельности компании, как знак того, что наш бизнес может развиваться в мыслимых и немыслимых направлениях. Теперь круг нашей основной деятельности включал продукты на основе кофе. Это означало высвободиться из уютного заключения кофеен, где мы жестко контролировали качество и обстановку, и получить доступ к пугающе новым каналам распространения. Это означало создавать продукты с брендом Starbucks, но самим их не продавать. Это означало работать с партнерами, у которых была другая программа. Это также означало достучаться до гораздо большего числа потенциальных клиентов.

Мы были готовы к рискам, но не предполагали, с какими сложностями придется столкнуться в ходе развития этих отношений.

Так, многочисленные споры вызвал вопрос, будет ли холодный кофе популярным. В Японии люди привыкли к нему и даже покупают его в торговых автоматах. Но в Америке холодный кофе всегда считался чем-то отвратительным, что следует сливать в унитаз.

Некоторым Starbucks и Pepsi казались странными партнерами. Starbucks привлекала искушенных клиентов с разборчивым вкусом, a Pepsi стремилась понравиться всем потребителям. Пуристы кофейного бизнеса обвинили нас в том, что мы продали свою душу.

На ранней стадии наши отношения резко шли в гору, хотя культуры компаний входили в противоречие друг с другом, что было чревато стрессами для работников обеих. Напряженность между Pepsi и Starbucks была предсказуема, раз уж мы пришли к решению о создании совместного предприятия по столь разным причинам. Starbucks хотела использовать сеть распространения Pepsi, a Pepsi – качество и цельность торговой марки Starbucks. Из-за гигантских размеров компании люди в Pepsi, как правило, концентрируют внимание на каком-то одном проекте, тогда как люди в Starbucks обычно работают над несколькими проектами одновременно. Pepsi так велика, что одно подразделение может заниматься проектом, о котором другое знать не знает, что обнаружилось, когда Pepsi International объявила о создании в Китае совместного предприятия с Maxwell House.

Но различия могут стать взаимодополняющими, если каждая из сторон ценит то, что может предложить другая. Вместо того чтобы тянуть одеяло на себя, пока кто-то один не победит, мы разрешали свои разногласия другим путем, имея исключительно положительные намерения и стремясь найти решения, от которых выиграли бы обе стороны. Мы научились видеть пользу в этих различиях, а не расстраиваться по их поводу, и со временем стали на удивление хорошо ладить. Я безгранично доверяю Крейгу Уэтерапу, теперь председателю всемирной Pepsi-Cola Company, Брэнде Варнс, президенту Pepsi-Cola, Марку Мэнгелсдорфу, генеральному директору совместного предприятия, и Брайану Свиту, начальнику отдела маркетинга, потому что благодаря им наше партнерство эффективно, потому что они поняли, что ценность этого совместного предприятия, равно как и бренда Starbucks, долговечна.