Из третьего мира – в первый. История Сингапура (1965–2000) - [93]

Глава 15. Дирижер оркестра

Министры моего кабинета и я оставались друзьями на протяжении трех-четырех десятилетий. Некоторые из нас дружили еще со студенческих лет в Англии, где мы обсуждали будущее Малайи и Сингапура. Потом мы вернулись домой и вместе работали, чтобы завоевать массовую поддержку в профсоюзах и ПНД. Наша преданность общему делу и друг другу была глубока. У нас были твердые политические убеждения, иначе бы мы не боролись одновременно с англичанами и коммунистами, а позже – еще и с малайскими ультранационалистами. Самые прочные связи между нами возникли на раннем этапе борьбы, когда часто казалось, что мы будем уничтожены превосходящими силами наших противников. Мы держали свои политические разногласия внутри правительства, пока нам не удавалось согласовать свои позиции и достичь консенсуса. Только после этого мы выдвигали ясную политическую платформу, которую люди могли понять. Но уж если правительство принимало решение, то его выполнение было для всех обязательно.

Мы хорошо знали сильные и слабые стороны друг друга, и у нас сложилась хорошая команда. Когда министры, входившие в «старую гвардию», приходили к соглашению между собой, остальные члены правительства обычно соглашались с ними. У меня были хорошие отношения с коллегами, мне удавалось вписать общие принципы и идеи в рамки их функциональных обязанностей, не вступая в конфликт с их взглядами и убеждениями. В конце концов, они знали, что именно мне придется отчитываться перед избирателями и убеждать их переизбрать нас на следующий срок, так что я нуждался в убедительных аргументах.

Руководство работой правительства не слишком отличается от дирижирования оркестром. Любой премьер-министр не очень-то преуспеет без способной команды. Хотя сам дирижер не обязательно должен быть выдающимся исполнителем, он обязан в достаточной мере знать основные инструменты: от скрипки до виолончели и от французского рожка до флейты, – иначе он не будет знать, чего ожидать от каждого исполнителя. Мой подход заключался в том, чтобы поставить наиболее способного человека, имевшегося в моем распоряжении, во главе наиболее важного министерства. Обычно это было Министерство финансов, а в период обретения независимости – Министерство обороны. Этим человеком был Го Кен Сви. Следующий наиболее способный из оставшихся министров получал наиболее важный из оставшихся портфелей. Обычно я ставил перед министром задачу и предоставлял ему решать ее – мы использовали целевое управление. Лучше всего такая система работала, когда министр был находчивым человеком, способным использовать новшества, сталкиваясь с новыми, неожиданными проблемами. Тогда мое вмешательство в работу такого министерства ограничивалось только политическими вопросами.

В то же самое время мне необходимо было достаточно знать о функциях министерств, чтобы время от времени вмешиваться в решение тех вопросов, которые я считал важными. Это были проблемы не вставшей на ноги авиакомпании; борьба с дорожными заторами; расселение национальных общин; улучшение успеваемости студентов-малайцев; обеспечение законности и правопорядка. В некоторых случаях мое вмешательство было критически важным, без этого могли возникнуть проблемы. В итоге ответственность за неудачи правительства лежит на премьер-министре.

Авиакомпания Singapore Airlines и аэропорт Чанги

Нам приходилось буквально лелеять любое предприятие, обладавшее потенциалом для ускорения экономического роста и создания рабочих мест. Я подозревал, что Малайзия хотела выйти из совместного малайзийско-сингапурского авиапредприятия Malaysian-Singapore Airlines (МСА). В сентябре 1968 года Тунку заявил в прессе, что он был недоволен тем, что предприятие не развивало инженерные и другие службы в аэропорту Куала-Лумпура, доминированием сингапурцев над малайзийцами в штате авиакомпании, а также тем, что Сингапур удерживал все валютные поступления МСА.

Я ответил в прессе, что в соглашении между двумя правительствами делался особый упор на то, что авиакомпания должна была управляться «на разумных коммерческих началах»; поступления в иностранной валюте распределялись в виде прибыли в соответствии с долей собственности сторон в авиакомпании; что развитие служб аэропортов и структура штата авиакомпании отражали ее сингапурское происхождение. Реальной основой разногласий являлись полеты по убыточным маршрутам в Малайзии, на что мы соглашались только при том условии, что Малайзия покрывала бы убытки.

Этот конфликт произошел в тот критический момент, когда истекал срок британских обязательств по защите Малайзии, а позиции Австралии и Новой Зеландии еще не были четко определены. Газали Шафи написал мне письмо с изложением сущности разногласий. Он был способным человеком, занимавшим пост постоянного секретаря Министерства иностранных дел Малайзии, имел хороший доступ к Тунку и Разаку и помог решить много трудных вопросов во время наших переговоров об объединении с Малайзией. Я ответил, что проблемы авиакомпании сами по себе не являлись столь уж важными. Тем не менее если бы мы продолжали препирательства, то тем самым поставили бы под угрозу безопасность наших государств, ибо в течение одного-двух лет Великобритания, Австралия и Новая Зеландия должны были принять решение о своих планах в области обороны на период после 1971 года. Я высказал пожелание, чтобы он помог двум правительствам выработать новый подход к решению проблем, основанный на здравом смысле. Это способствовало бы сохранению хотя бы некоторых оборонных обязательств со стороны Великобритании, Австралии и Новой Зеландии в период после 1971 года. Газали помог сделать тон публичных дебатов более умеренным. Авиакомпания продолжала работать, во главе ее был поставлен новый руководитель, приемлемый для обеих сторон. Но было ясно, что Тунку хотел разделить совместную авиакомпанию и учредить собственную, которая выполняла бы полеты в столицы штатов Малайзии. Тогда я согласился помочь Малайзии построить мастерские в аэропорту Куала-Лумпура и подготовить их рабочих для выполнения ремонта самолетов Fokker-Friendship, которые использовались на внутренних авиалиниях.