Из третьего мира – в первый. История Сингапура (1965–2000) - [246]

Именно от японцев я научился тому, как важно повышать производительность труда путем сотрудничества между рабочими и управляющими, понял реальный смысл развития трудовых ресурсов. В 1972 году мы сформировали Национальный совет по производительности. Мы добились определенных успехов, особенно после того как Вон Квей Чеон, член парламента от ПНД и управляющий директор совместного предприятия, созданного с участием японской электронной компании, познакомил меня с достоинствами японской системы управления. Он помог нам основать НСП, в который входили в качестве консультантов представители частного сектора. Я обратился в Японский центр производительности с просьбой о помощи в создании собственного центра и встретился с его председателем Кохей Гоши – сухощавым немногословным, пожилым человеком, которому было за семьдесят. Он был аскетом, источавшим искренность и серьезность. По его мнению, повышение производительности труда являлось марафоном без финишной черты. С его помощью мы создавали систему по управлению производительностью труда на протяжении 10 лет. Нам постепенно удалось вовлечь профсоюзы и управляющих в совместную работу по ее повышению.

Японские менеджеры абсолютно преданы своей работе. В 70-х годах один японский инженер на судоверфи «Джуронг» не сумел завершить важный проект по строительству нефтехранилища из-за ошибки, которую он совершил при расчете затрат. Он чувствовал глубокую ответственность за снижение годовой прибыли компании и покончил с собой. Мы были потрясены. Мы не могли себе представить, чтобы какой-нибудь житель Сингапура обладал таким же чувством личной ответственности.

Во всех крупных городах Китая и Вьетнама, в которых мне пришлось побывать, большие японские торговые компании разместили свои представительства для изучения того, какие из местных товаров можно было продать в других странах мира и какие товары, в которых нуждался местный рынок, можно было импортировать из других стран. Они неустанно работали и хорошо информировали японские компании. Для сингапурских же компаний направить молодых руководителей на работу в такие развивающиеся страны, как Китай или Вьетнам, является проблемой.

Из-за высоких требований к самим себе японские компании редко признают сингапурских руководителей равными по качеству японским. После 20 лет работы совместного предприятия, созданного на судоверфи «Джуронг» еще в 60-х годах, должности генерального директора, финансового директора, главного инженера все еще занимали японцы. Почти все американские МНК в течение десяти лет с начала работы в Сингапуре назначали на высшие должности местных руководителей. Сингапурские руководители и инженеры знают, что в японских МНК продвигаться по службе тяжелее всего.

Высокие японские стандарты ответственности, надежности, профессионализма, знание японского языка являются труднопреодолимыми препятствиями. Это положение постепенно меняется, но очень медленно. В 90-х годах одна из крупнейших японских МНК, Nippon Electric Company, назначила жителя Сингапура своим генеральным директором. К этому времени более чем 80 % американских и 50 % европейских компаний, работавших в Сингапуре, уже сделали это. Своеобразная культура японцев создает проблемы для их компаний, работающих за границей. Японцы нелегко принимают в свою корпоративную среду. В условиях глобализации экономики это станет препятствием для японцев, если они не изменятся, не станут более похожими на американцев и европейцев, не смогут сделать иностранцев частью своей корпоративной культуры.

Даже прожив в Японии десятилетия, сингапурские банкиры и деловые люди китайского происхождения редко заводят тесную дружбу со своими японскими партнерами, несмотря на свободное владение японским языком и приспособление к нормам японского общества. Они могут вместе поужинать или собраться в каком-нибудь общественном месте, но практически никогда не приходят друг к другу в гости.

Японцы не ведут дел с иностранными банками. Сингапурские банки в Японии ведут дела исключительно с сингапурцами или другими иностранцами. Когда большая японская компания создает предприятие в Сингапуре, она приводит за собой другие японские компании, обеспечивающие их нужды, включая японские супермаркеты, рестораны и другие атрибуты японского образа жизни.

Японцы были отрезаны от западной технологии и с большим трудом преодолевали отставание, во многом полагаясь на копирование чужих разработок, пока не достигли высочайшего технологического уровня. Поэтому японцы очень скупы, когда дело доходит до передачи их собственной технологии, как убедились на своем опыте жители Тайваня, Кореи и стран Юго-Восточной Азии. Нажив свои богатства сравнительно недавно, с большим трудом, японцы не желают раздавать их расточительным режимам третьего мира, что принесло бы пользу не народам, а немногочисленным лидерам. То, что, поддавшись уговорам Америки, Япония стала крупнейшим в мире источником предоставления помощи, является маленьким чудом. Сингапурцы также преодолели множество трудностей, так что чувства японцев мне понятны. Мы тоже всегда предпочитали оказывать помощь в подготовке специалистов и предоставлять техническую помощь, а не раздавать денежные гранты, которые могли быть использованы не по назначению.