Искусство ведения переговоров - [33]

— Во сколько это вам обойдется?

Итак, кто из вас первый откроет карты? Что делать, если клиент не желает говорить, насколько выгодно ему сокращение сроков поставки? Если вы ответите на его вопрос, то есть скажете, что ваши расходы, связанные с ускорением поставки, составят 12 500 долларов за один месяц, — вы рискуете остаться без перспектив получить что-то дополнительно. Он вполне может сказать: «Это довольно дорого для нас. Мы еще могли бы заплатить вам от 8 750 до 10 000 долларов, но никак не больше. Вам нужно пересмотреть свои расчеты».

Если вы начнете блефовать и скажете, что сокращение сроков поставки на один месяц обойдется вам в 18 000, клиент, скорее всего, не согласится, поскольку в этом уже не будет никакого смысла. В этом случае ни вы, ни он, не только не сможете воспользоваться возможностью получить или сэкономить дополнительные 18 000, но и не узнаете о том, что такая возможность существовала. Как же решить подобную проблему?

• Вы можете умерить свои аппетиты и запросить у клиента всего 13 750 долларов за каждый месяц сокращения сроков — так вы меньше рискуете превысить лимит, допустимый стратегией клиента.

• Вы можете не связывать себя конкретными цифрами и сказать, что ваши расходы могут быть в пределах 13 750 — 15 000 долларов за каждый месяц.

• Вы можете сказать, что вам нужно подумать.

• Вы можете связать этот вопрос с другими пунктами, подлежащими обсуждению, например, скажете: «Если вы согласитесь с нашей ценой и подпишете договор на трехлетнее обслуживание из расчета 28 125 долларов за год, мы сможем сократить сроки поставки на два месяца и взять с вас за это 22 500 долларов». Так вы сможете еще и выторговать себе один лишний месяц.

Проанализируйте положение клиента

Вам следует получить как можно больше информации о тех, с кем вы будете вести переговоры. Помните, что переговоры ведутся людьми, а не организациями, и поэтому очень важно знать, с кем вы имеете дело. Какая роль отводится этому человеку в фирме? Какими полномочиями он наделен? Как принимаются решения в этой организации? Кто еще будет принимать участие в переговорах?

Учитывайте все особенности корпоративной культуры второй стороны и попытайтесь поставить себя на их место. Какие цели они преследуют? Каковы их потребности? Их сильные и слабые стороны? Все эти вопросы необходимо прояснить заранее для того, чтобы вы могли избрать правильную линию поведения и представить убедительные аргументы. Это не менее важно и в тех случаях, когда силовое давление и угрозы покажутся вам лучшим способом достижения поставленных целей.

>Пример

Многие продавцы довольно эгоцентричны и всячески пытаются демонстрировать доскональное знание предмета. Представим, во что могла бы вылиться моя попытка купить автомобиль, отвечающий определенным требованиям. Допустим, у меня две собаки — сенбернары. Я собираюсь купить новую машину, и мне очень важно, чтобы в ней было достаточно места для таких больших собак. Я захожу к местному дилеру Volvo, чтобы посмотреть, есть ли у них модель с вместительным салоном. Только я открываю заднюю дверь одного из автомобилей и заглядываю внутрь, появляется продавец. На его лице — готовность помочь.

— Я вижу, вам нравится наша новая 850-я. Могу я вам чем-то помочь?

— Я вот думаю, достаточно ли здесь места. У меня две…

Продавец перебивает.

— Смотрите, какой просторный салон. Здесь хватит места для чего угодно. Вы сейчас ездите на Volvo?

— Нет, у меня старый SAAB.

— Тогда я смогу вам продемонстрировать все преимущества 850-й, и вы поймете, почему эта модель стала самой популярной в своем классе. Вы, наверное, слышали, что в США она считается самой безопасной.

Почему он спросил, езжу ли я сейчас на Volvo? Не потому ли, что к людям, у которых уже есть машина этой марки, нужен один подход, а к тем, у кого ее никогда не было, — совершенно другой? Последних, по его мнению, нужно буквально засыпать аргументами. Продавец трещит как попугай, вываливая на меня всю информацию, которую он заучил. Пока он сыплет цифрами и фактами, я повторяю свой вопрос о вместимости салона. Он отвечает:

«Вы вряд ли найдете более вместительный автомобиль. Вы даже не представляете, сколько багажа можно сюда уложить. Если вы этой зимой планируете отправиться на лыжный курорт, то можете воспользоваться прекрасной возможностью, чтобы купить дополнительный багажник на крышу. На этой неделе мы продаем их со скидкой 50 %. А если вы сложите задние сиденья, то объем багажного отделения, как вы сами видите в этой спецификации, составит 1 118 литров».

Когда я слышу «литры» и «спецификации», — что бы это ни означало, — я сдаюсь. По мне литр — это бутылка молока. Переводить сенбернаров в литры — непосильная задача для меня. Наша беседа с продавцом заканчивается тем, что я беру кипу брошюр и покидаю салон, напутствуемый его последними словами:

«Звоните нам в любое время. Мы договоримся о встрече и оценим ваш SAAB. Я позабочусь, чтобы вы получили за него максимум возможного — это очень важно, когда вы меняете старый автомобиль на новый».

Как бы там ни было, а я уже решил, что Volvo покупать не буду. Не сомневаясь в том, что это замечательный автомобиль, я так и не узнал, поместятся ли в нем мои собаки. Продавец меня просто утомил. Обрушив на меня кучу доводов, он совсем забыл меня выслушать, и не понял, что же я хотел. Он не поинтересовался, для чего именно мне нужен просторный салон. В итоге в нашем с ним общении мы так и не смогли сдвинуться с места.