Искусство ведения переговоров - [34]
Я продолжаю ездить от дилера к дилеру, пока не оказываюсь в салоне, где продают {Peugeot}. Здесь моя встреча с продавцом начинается так же, как и в салоне Volvo. Он подходит, когда я осматриваю багажное отделение одного из автомобилей.
— Чем я могу помочь вам?
— Я смотрю, достаточно ли вместительный салон.
— Да, салон здесь довольно большой. А для чего вам нужен вместительный салон?
— У меня два больших сенбернара, и я думаю, просторно ли им будет сзади.
— Трудно сказать. Где вы живете?
— В шести милях отсюда.
— Мы можем поехать к вам домой и проверить, поместятся ли собаки. А по пути вы сами опробуете машину.
Пока мы едем ко мне, у меня достаточно времени, чтобы узнать, как ведет себя машина на дороге. Вместо того чтобы нагружать меня избыточной информацией, продавец ведет себя сдержанно и лишь изредка задает вопросы. Наша беседа идет только вокруг тех вещей, которые меня действительно интересуют. Когда мы приезжаем, собаки сразу запрыгивают в автомобиль. Места вполне достаточно, и им, похоже, нравится внутри. Понятия не имею, сколько литров помещается в салоне этой машины, но собакам вполне хватает, и это самое главное для меня.
Попытайтесь представить, сколько разных неожиданностей может произойти в ходе переговоров. Как бы тщательно вы ни готовились, предусмотреть все, что только может случиться, просто немыслимо. Действительность будет раз за разом преподносить вам сюрпризы. Ваш план может не сработать. Клиент поступит совершенно не так, как вы ожидаете. Как быть в таких случаях? Остается признать, что вы участвуете в переговорах, к которым не готовы. Допустим, ваша ситуация изменилась, и об этом свидетельствуют сигналы, которые вы получаете, и информация, которая вам открылась. Возьмите паузу. Тщательно проанализируйте все происходящее, прежде чем вернуться к переговорам. Такой анализ предполагает не только пересмотр вашего собственного плана, но и попытку еще раз рассмотреть планы и действия клиента. Это поможет вам взглянуть на ход переговоров под другим углом.
В ходе переговоров вы можете великое множество раз испытывать чувство неуверенности. Будьте всегда готовы к неожиданностям и помните, что ваше видение действительности и переговоров, участником которых вы являетесь, характеризуется двумя серьезными недостатками. Во-первых, и это естественно — оно будет односторонним. Во-вторых, оно будет неполным. Такое положение дел потребует от вас открытости, постоянного внимания и способности адаптироваться к ситуации. Вам многое предстоит обдумывать снова и снова, прежде чем переговоры будут успешно завершены. При этом возможны такие неожиданные повороты, что вы и не успеете заметить, как окажетесь совершенно в другой ситуации.
Опасно даже думать о том, что вы с начала и до конца переговоров можете с одинаковым успехом использовать однажды избранный подход. Вы никогда не можете быть уверены в том, что вторая сторона поступит так, а не иначе. Что делать, если люди, с которыми вы ведете переговоры, неожиданно изменят свою линию поведения? Существуют сотни путей, которыми вы можете добраться к намеченной цели, однако абсолютно невозможно подготовиться ко всем без исключения неожиданностям. Помните, что вы всегда можете сделать паузу для того, чтобы переосмыслить ситуацию и приспособиться к новым фактам или трудностям.
Как бы там ни было, вы должны как можно лучше подготовиться к наиболее вероятным вариантам развития событий.
Подход, который я в данном случае рекомендую, называется «радиальным мышлением». Представьте себя в роли домовладельца, который хочет сдать помещение под офисы. По вашим расчетам, годовая арендная плата должна составлять 160 долларов за квадратный метр. Поместите себя в центр схемы и попытайтесь представить, насколько разнообразными могли бы быть ваши реакции, если бы вам самому предложили арендовать помещение по такой цене.
Как показано ниже на первой схеме, существует по меньшей мере семь вариантов возможной реакции или ответных действий арендатора, рассматривающего подобное предложение. Как бы поступили вы на месте арендодателя, если бы арендатор заявил, что средний уровень арендной платы в этом районе не превышает 100 долларов? На второй схеме представлены пять вариантов ответной реакции арендодателя. Как, в свою очередь, теперь поведет себя арендатор?
Вам следует серьезно отнестись к анализу вашей позиции, ее слабых и сильных мест. Попытайтесь определить, в чем вы наиболее сильны, и подумайте, как использовать ваши сильные стороны с максимальной выгодой. Сосредоточьте внимание всего на нескольких, но наиболее убедительных аргументах. Старайтесь повторять их чаще, акцентируя внимание клиента на пользе, которую они ему принесут.
Заявляя, что «наша компания — крупнейший и наиболее известный в стране поставщик услуг в этой сфере», вы рискуете остаться не услышанным. Вполне возможно, клиент просто скажет: «Ну и какая нам от этого польза?» Однако если вы скажете: «Наша работа построена таким образом, что мы в состоянии приступить к разрешению любой вашей проблемы в течение четырех часов с момента вашего обращения к нам», то клиент быстрее поймет, в чем именно заключаются преимущества сотрудничества с «крупнейшей и наиболее известной компанией».
Эта книга написана для тех, кто решил расширить географию своего бизнеса и открыть (или приобрести) предприятие в Германии – стране, официально признанной лидером объединенной Европы. Также эта книга для тех, кто, уезжая из родной страны, раздумывает над вариантами своей занятости за границей. В издании дается подробная информация об организационно-правовых формах предприятий в Германии, процессе регистрации фирмы в этой стране, о налогах, видах обязательного и добровольного страхования и т. д. Вы найдете здесь практические советы по организации бизнеса в Германии иностранцами, конкретные адреса и телефоны основных ведомств.
Эта книга – история успеха молодого российского предпринимателя, имя которого теперь ассоциируется с целым направлением (инфобизнес).«Около 10 лет назад я был студентом, практически без денег, с нелюбимой работой и полным непониманием законов финансового успеха. Сегодня практически все финансовые цели и задачи, которые я ставил ранее, для меня реализованы. Конечно, на их место приходят другие, гораздо более масштабные и серьезные, но это уже другой разговор. В тот момент я совершенно не представлял, как всего этого можно достичь, – это была мечта, далекая и недосягаемая.
Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.
Марк Цукерберг основал социальную сеть Facebook в 19 лет, будучи еще студентом Гарварда. Сейчас, в 25, он самый молодой в мире миллиардер, не считая наследников крупных состояний: журнал Forbes оценивает его долю в Facebook в $4 млрд.История создания Facebook, совершившей революцию в человеческом общении, легла в основу фильма «Социальная сеть», снятого одним из величайших режиссеров Голливуда Дэвидом Финчером. Но Цукерберг посчитал, что сценарий исказил не только факты, но и мотивы создателей уникального стартапа.
"Intel: взгляд изнутри" — увлекательная сага о компании, завоевавшей лидерство благодаря технологическим инновациям и сумевшей сохранить доминирующие позиции за счет агрессивного маркетинга, жесткой тактики в бизнесе и широкого использования судебно-правовых норм.Как рассказывает обозреватель "Financial Times" Тим Джексон, основу корпоративной культуры Intel составляют конфиденциальность и авторитарность. Компания содержит частных детективов, задача которых заключается в том, чтобы не дать ее сотрудникам сбиться с пути, а также предотвратить попытки раскрыть ревностно охраняемые секреты.
Вы занимаетесь продажами? Тогда вы наверняка знакомы с методикой СПИН – легендарной техникой проведения встреч с потенциальным покупателем, разработанной на основе масштабного исследования. Эта книга – практическое продолжение мирового бестселлера Нила Рекхэма «СПИН-продажи». Здесь не только теория, но и инструменты, методы, тесты и упражнения, которые позволят применить общие концепции к вашей практической ситуации и превратить идеи СПИН в планы действий для вас, для вашего товара или услуги.Книга предназначена для всех, кто занимается продажами и хочет их увеличить, особенно для тех, у кого нет возможности посетить семинар по обучению методике СПИН.