Искусство управления IT-проектами - [191]
Наш поезд идет под откос
Наша сравнительно небольшая команда разработчиков (около 15-ти человек, включая тестировщиков и других специалистов) работает уже 5 недель над 30-недельным проектом. У некоторых из нас в ходе начального планирования возникла серьезная обеспокоенность, которая так и не была снята (не была достигнута всеобщая удовлетворенность). А теперь мы поняли, что подходим к краю пропасти: было выбрано ошибочное направление развития архитектуры, бизнес-план страдает бессмыслицей, а команда слишком разобщена и не сфокусирована на достижении единой цели (хотя некоторые в отличие от меня так не думают). Но проект уже приобрел существенный импульс, и руководство не видит опасности или не испытывает озабоченности по поводу имеющихся проблем (хотя уже проявляются тревожные симптомы в виде низкого качества, непрекращающихся споров и нечетко выраженных требований). Как я в качестве руководителя проекта, находящегося в середине процесса разработки, должен действовать, чтобы предотвратить те явления, которые ведут наш поезд под откос? Как защитить команду разработчиков и весь проект от того, что, по моему мнению, приведет к существенным и весьма болезненным изменениям (и к тому, что придется выбросить часть работы в корзину) в течение следующих четырех или пяти недель? Как мне уберечь уже реализуемый проект от схода с рельс?
Борьба с излишней функциональностью
Мы имеем дело с программным продуктом для ведения бухгалтерского учета версии 3.0. Продукт уже обладает многими общепринятыми и важными функциями, и его конструкция приобретает вполне зрелые очертания. Но возникает ситуация, при которой вся команда (специалисты по бизнесу, маркетингу, а заодно с ними и разработчики) поддается общему настроению по продвижению эффектных по виду, но второстепенных по назначению функций, которыми люди, возможно, если и воспользуются, то не более одного-двух раз. Мне уже приходилось наблюдать подобное «раздувание» функций в других проектах, и в данном случае на лицо все те же признаки. Мы превращаемся из организации по разработке программных продуктов в некую «ферму» по разведению новых функций. И всем видится в перспективе история, как в фильме «Ганг Хо». Как мне добиться того, чтобы в версиях 3.0 и 4.0 вся хорошая работа, сделанная в предыдущих версиях, не были похоронена под грудой функций и прочего хлама, родившегося в силу чьих-то предпочтений или продиктованного какими-то маркетинговыми ходами? Как проектирование может и дальше содействовать основному бизнесу, не превращая кодирование продукта и разработку его потребительских свойств в некую зону бедствия?
Стиль совещания, напоминающий чемпионат по борьбе
Я – единственный руководитель проекта в команде из пяти программистов, трех тестировщиков и нескольких других специалистов (составителей документации, специалистов по локализации и т. п.). Процесс решения большинства основных задач проходит в нормальной обстановке, в духе продуктивной совместной работы. Но как только дело доходит до проектирования, все выпускают во все стороны огромные колючки. При определении функциональных особенностей продукта и характера его работы сдержанность куда-то исчезает, и все становится похожим на чемпионат мира по борьбе. Мы спорим, ссоримся, мешаем друг другу и боремся за различные конструкторские решения. Иногда споры идут вокруг конструкции пользовательского интерфейса, иногда вокруг выбора, касающегося общих подходов к программированию (объектных моделей, интерфейса прикладного программирования, а не самой реализации), а иногда они возникают даже вокруг самих технических требований. В нашей организации в порядке вещей ввязывание в подобные дебаты руководителей и менеджеров всех мастей (устройство своеобразных королевских турниров).
Итак, вопрос заключается в следующем: какую роль должен играть руководитель проекта при выборе основных проектных направлений? Что должны делать руководители проектов, отслеживать ход реализации проекта и всячески содействовать этому процессу или возглавить весь процесс? А если они его возглавят, то в какой степени они должны быть причастны к проектированию программного продукта или веб-сайта?
Самодельный или готовый продукт
Перед моей командой встал выбор, покупать дорогой готовый продукт или создать подобный продукт собственными силами; мы выбрали последнее, так как для нас этот продукт был важным инструментальным средством (анализатором производительности программ), мы владели этой тематикой и собирались перенастраивать это средство в будущем. После 5-ти месяцев разработки (с месячным отставанием от первоначального графика работ) продукт так должным образом и не заработал и был весьма далек от завершения (еще 8 недель по текущим прикидкам). Стоимость собственной разработки уже превысила стоимость продукта, имеющегося в продаже. Когда именно руководитель проекта должен трезво оценить реальное положение вещей и убедить руководство купить продукт? Или должны ли мы, несмотря на неудачу, потратить солидные средства и довести свой собственный продукт до завершения?
В этой веселой и практичной книге собраны советы и лайфхаки, которые помогут подготовиться к выступлению любого уровня и масштаба. Скотт Беркун, профессиональный оратор и писатель, рассказывает, как преодолеть страх перед аудиторией, какие нюансы учесть при подготовке к выступлению и как себя вести, если что-то пойдет не по плану. Книга будет интересна профессиональным спикерам, менеджерам, коучам и преподавателям, да и вообще всем, кто выступал или собирается выступать с речью перед малознакомыми людьми (а это хотя бы раз в жизни приходится делать каждому из нас). На русском языке публикуется впервые.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.