Искренняя лояльность - [98]

• Кто дольше остается клиентом компании — промоутеры или детракторы? Насколько велика эта разница?

• На чью долю приходится большая доля суммарных трат? Какова разница?

• Кто согласен заплатить больше за конкретную услугу? И насколько больше?

Ожидайте неожиданного

В вашей программе будет больше подвижных, непостоянных элементов, чем вы думаете… И какими бы умными и дальновидными вы себя ни считали, непременно найдутся причины для корректировки процессов и инструментов, изначально казавшихся идеально выполняющими свое предназначение. Чтобы справляться с разными ситуациями по мере их возникновения, важно всегда быть гибким. Способность быстро адаптироваться к неожиданностям позволяет вовремя реагировать на события… обеспечивая тем самым реальную ценность, поскольку это стимулирует дальнейшее участие в программе заинтересованных лиц.

Стив Ди, старший вице-президент по инновациям и росту Swiss Reinsurance Company

Verizon

Речь не (только) о цифре

Хотя вся концепция NPS основана на цифре (ведь это «индекс»), дело не в количественных показателях! К сожалению, очень многие руководители попадают в ловушку, чрезмерно концентрируясь на повышении индекса как такового. Конечно, это вполне естественно — им и платят за улучшение показателей. Однако в случае с NPS такой подход почти обязательно обрекает программу на провал или, еще хуже, превращает ее в подобие других программ, нацеленных на повышение уровня удовлетворенности потребителей, в ходе которых сотрудники всеми силами стараются добиться высокой оценки, а не счастливых клиентов.

Правильно поступают те, кто считает этот показатель своего рода запаздывающим индикатором — подтверждением эффективности улучшений, внедренных компанией в итоге «живого» общения с клиентами. А что же может послужить лакмусовой бумажкой, показывающей, что ваша компания поступает именно так? Прислушивайтесь к вопросам, которые руководители задают, посещая отделы по работе с клиентами. Что их интересует в первую очередь — числовые показатели или то, на какие проблемы чаще всего указывают клиенты во время опросов?

Управляйте улучшениями на индивидуальном уровне и на уровне системы

NPS позволять получить как микро-, так и макрокартину качества обслуживания клиентов организации.

• Микроуровень. Чтобы обеспечивать позитивные клиентские впечатления, необходима целенаправленная каждодневная работа. Даже если сегодня клиент входит в число промоутеров, он необязательно останется им и завтра. А клиенты-детракторы, поставившие низкую оценку, очень высоко ценят, когда компания связывается с ними и пытается исправить ситуацию.

• Макроуровень. Разработайте процесс объективной классификации всей получаемой вами обратной связи. Внедрение изменений — трудная работа, но данный подход поможет вам преобразовать идеи и мысли клиентов в реальные действия.

Фокусируйтесь на том, что можно контролировать и исправлять

Понятно, что внешние факторы, например, общая экономическая ситуация, оказывают серьезное влияние на результаты деятельности компании, но добиться улучшения впечатлений клиентов можно, только сосредоточившись на внутренних улучшениях бизнеса.

Керри Возняк, директор по маркетингу Verizon Wireless

Westpac

Простота и еще раз простота

Постарайтесь максимально все упрощать, особенно поставленные перед собой цели. Стратегии, базирующиеся на клиентах, имеют тенденцию к усложнению, что зачастую ведут к потере людей или частей организации. Однако постановка слишком большого числа целей обеспечивает менеджеров лазейкой для не слишком напряженной работы: они добиваются успеха в какой-то одной области, но в целом их эффективность оставляет желать лучшего. Большинство рядовых сотрудников понимают и усваивают основанную на клиентах стратегию довольно быстро, поскольку она интуитивно понятна и полна практического смысла. Но люди по своей природе любознательны и склонны интерпретировать то, что для них важно, а их интерпретации и трактовки не всегда соответствуют вашим целям. Поэтому старайтесь ставить как можно более четкие и простые цели.

Делите работу на отдельные этапы

Не пытайтесь делать все сразу. Представьте свое путешествие в виде последовательности этапов, на каждом из которых организация копит новый опыт и благоприятные возможности. Любая компания с амбициозными целями рискует, что в определенный момент ее менеджеры, столкнувшись с серьезными трудностями, утратят иллюзии и растеряются. И неудачные попытки делать слишком многое одновременно могут разочаровать их еще больше, в то время как именно в такие моменты нужно, чтобы команда удвоила концентрацию и усилия.

Энтони Пойнтер, руководитель направления трансформации взаимоотношений с клиентами Westpac

От авторов

Прежде всего, мы еще раз говорим спасибо людям, которые сделали возможной публикацию первого издания этой книги. И конечно, благодарим тех, кто помог в выпуске второго издания; все они перечислены ниже (в алфавитном порядке по названиям компаний).

1–800-Got-Junk: Брайан Скудамор.

Allianz: Эмилио Галли-Цугаро.

American Express: Джим Буш, Бет Лейси.

Apple Retail: Рон Джонсон, Катарина Хардинг, Джо Ди Джованни.