Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью - [23]

• существует сопротивление новым знаниям. Новые знания, появившиеся в компании, могут обнажить некоторые наши ошибки. Часто высокоэффективная фирма, работающая на экспорт или внутренний рынок, возникает в результате фундаментальных исследований, за этим следует достижение новых уровней качества и появление новых товаров;

• страх наносит и другой ущерб: из-за него невозможно содействовать реализации самых важных идей компании, поскольку необходимо выполнять специфические предписания или во что бы то ни стало выполнять производственные нормы.

Именно в этом ракурсе Деминг рассматривал методы управления персоналом, например аттестацию. Он считал, что аттестация сотрудника со стороны руководства компании приносит компании гораздо больше вреда, чем пользы, – она усиливает атмосферу страха и недоверия в компании со всеми вытекающими отсюда последствиями. Деминг приветствовал принятую в Японии систему пожизненного найма. Она способствует резкому уменьшению страха в компании.

Проблема страха и недоверия глубже, чем проблема правильной аттестации. Деминг справедливо считал, что корень проблемы – в выборе стиля управления: или управления, базирующегося на контроле (т. е. на недоверии к подчиненным), или управления, основанного на доверии. По Демингу, единственно правильный стиль управления – стиль, базирующийся на доверии. Безусловно, доверие должно быть оправданным. На практике используют следующие принципы:

• персонал должен быть подобран таким образом, чтобы руководитель мог ему доверять. Для решения этой задачи используется целый ряд технологий менеджмента персонала – от анкетирования при приеме на работу и сертификации специалистов до технологий мотивации сотрудников;

• работа должна быть организована таким образом, чтобы вызывать у работников желание оправдать доверие руководителя. Здесь применяется весь набор технологий менеджмента систем качества;

• подчиненный должен чувствовать доверие руководителя. На практике это осуществляется последовательным воплощениєм принципа делегирования подчиненному полномочий, ответственности и ресурсов, необходимых для выполнения работы.

Последовательное воплощение этих принципов, использование принципа доверия приводит к сокращению накладных расходов – расходов на содержание управленческого аппарата.

9. Групповая работа

«Разрушайте барьеры (разобщенность) между подразделениями, службами, отделами. Работники исследовательских, конструкторских, торговых и производственных отделов должны работать, как одна команда, предвидеть возникновение проблем как при производстве, так и при эксплуатации продуктов и оказании услуг. Если работники и должны за что-то бороться, то лучше, если они будут бороться за конкурентоспособность и выживание компании, а не друг с другом.»

Деминг отмечал:

• интересы подразделения часто могут не совпадать с интересами предприятия в целом. Например, преимущества минимальных товарно-материальных запасов очевидны для всех, кроме работников производственного и сбытового отделов;

• часто за просчет отвечает «крайний», а не тот, кто его допустил. Например, затраты на гарантийный ремонт в основном зависят от конструкции, производственных авралов, сокращения объема приемочных испытаний и т. д.; на практике, однако, именно производственников обвиняют за потери, связанные с гарантийным ремонтом;

• группа, в которую входят представители конструкторского, производственного и сбытового отделов, могла бы внести вклад в разработку перспективной конструкции и совершенствовать товар, услугу или повысить сегодняшнее качество, если бы не боялась риска. Такие группы можно назвать кружками качества для администрации;

• работа в группах крайне необходима во всей компании. Она предполагает, что один ее участник будет компенсировать своими сильными сторонами слабые стороны другого.

Развитие этих идей Деминга привело к управленческой революции – замене традиционных систем управления на процессно-ориентированные системы управления.

10. Отказ от лозунгов

«Откажитесь от использования пустых лозунгов и призывов, выполнение которых не зависит от ваших сотрудников.»

Деминг справедливо полагал, что лозунги, призывающие к нулевому браку и достижению новых уровней производительности, проповеди и «мобилизация масс», вызывают только противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой и, следовательно, вне власти рабочего:

• плакаты и проповеди адресованы не тем людям. Они порождены представлениями администрации, что если бы рабочие на производстве работали с энтузиазмом, то могли бы добиться нулевого брака, повысить качество, производительность и т. д. В них не учитывается тот факт, что большинство проблем коренится в системе;

• плакаты вызывают горечь и негодование. Они показывают работнику, что администрация ничего не знает о препятствиях, не позволяющих им гордиться своим мастерством;

• плакаты, в которых всем объясняют, что задача администрации состоит в том, чтобы, к примеру, из месяца в месяц повышать качество исходных материалов, закупаемых у меньшего числа поставщиков; обеспечивать лучшее обслуживание оборудования или более высокий уровень профессиональной подготовки – это совсем другое дело. Они укрепляют моральный дух (мало кто из нас видел такие плакаты).