Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью - [21]

Поставщики группы С набирают от 58 до 75 баллов по 90-балльной шкале и от 60 до 80 баллов по 100-балльной.

С поставщиками групп D, E, F и G компании промышленно развитых стран не работают: себе дороже. Совокупные затраты могут свести на нет ценовую скидку по сравнению с поставщиками группы А. Стратегической линией для современной компании является работа с поставщиками группы А. Они становятся партнерами по бизнесу, они прозрачны, понятны и предсказуемы для компании-потребителя. Они стараются не только выполнить требования, но и превзойти ожидания.

Если в экономике присутствуют в основном поставщики групп А, В я С, предприятие способно решить сразу несколько задач:

• перейти на систему поставок «точно в срок», минимизируя складские запасы и межоперационные заделы, сокращая тем самым потребный оборотный капитал и увеличивая скорость его оборота. Понятно, что при поставках «точно в срок» брак в поставках недопустим (он приведет к остановке производства: страховых запасов-то нет!), а риски должны быть минимальны, поэтому единственно возможные поставщики – поставщики группы А;

• минимизировать брак в производственном процессе за счет минимального уровня дефектности закупаемых продуктов и высокой стабильности их показателей качества от партии к партии. В мировом автопроме типовой уровень дефектности комплектующих, оговариваемый в контрактах, не превосходит 250 дефектов на 1 млн единиц поставляемой продукции (250 ppm). Для компании «Тойота» этот показатель ниже – не более 60 ppm, а для наиболее ответственных комплектующих еще ниже – порядка 10 ppm. При таком уровне дефектности комплектующих для автомобиля, в котором многие тысячи комплектующих, можно обеспечить уровень дефектности порядка 25–35 дефектов на 1 тыс. автомобилей (уровень дефектности некоторых моделей «Тойоты» и «Хонды», по данным Американского союза автомобилистов);

• сократить затраты на входной контроль и на операционный контроль. Все равно уровень дефектности (менее 250 ppm) больше, чем ошибки при контроле (так называемые ошибки 1-го и 2-го рода – неправильной приемки партии и неправильной браковки партии). Он не имеет смысла, поскольку не отлавливает брак такого уровня;

• решить задачу аутсорсинга – «сбросить» с себя процессы, где соотношение добавленной ценности к добавленной стоимости невелико, передав эти процессы на субподряд. Понятно, что поставщик группы С и ниже в качестве аутсорсера – неудачный вариант. Низкое качество его услуг и высокие риски могут остановить производственный процесс и свести на нет экономический эффект аутсорсинга.

Конечно, работа с «золотыми» и «серебряными» поставщиками – всего лишь необходимое, но недостаточное условие для решения перечисленных задач. Чтобы перейти на систему поставок «точно в срок» и работу с нулевыми складами, придется перестроить систему производственного планирования, технологию, систему мышления персонала и еще много чего. Но эффект способен превзойти ожидания – вывести компанию на уровень производительности труда (измеряется годовым оборотом, деленным на численность персонала) более 300 тыс. долл, на человека в год.

5. Постоянное улучшение

«Постоянно улучшайте процессы планирования, производства и обслуживания. Устраняйте причины изменчивости качества, делайте нестабильные процессы стабильными. Вскрывайте проблемы своего производства. Если вы не отыщете проблемы, то проблемы отыщут вас. (Принцип Continuous Improvement Process, CIP – процесс непрерывного улучшения).»

Это третий важнейший компонент нового управленческого мышления, наряду с принципом постоянства целей, изменения отношения к контролю, принципом изменения стратегии. В Японии принцип постоянного улучшения воплотился в методологию кайцзен.

6. Постоянные тренинги

«Тренинги должны быть такой же частью общего процесса, как собственно производство. Создайте систему подготовки кадров на рабочих местах. Используйте современные методы тренингов и повторных тренингов непосредственно на рабочих местах и при выполнении производственных заданий.»

Деминг говорил: «Почему большинство работников выпускают брак? – Потому, что им никто никогда не объяснял, как нужно хорошо и правильно работать».

Так давайте объясним! В памяти всплывают слова «наставник», «кружок по рационализации и изобретательству» и т. д. Не зря ли забыли?

В Японии на основе идей Деминга во многих компаниях был создан специальный организационный инструмент – кружки качества. В европейских и американских компаниях примерно для тех же целей широко применяются рабочие группы.

Кружок качества представляет собой небольшую группу работников, которые добровольно встречаются на регулярной основе для решения проблем, связанных с качеством работы. Фактически кружок качества представляет собой рабочую группу, объединяющую сотрудников как внутри одного, так и различных подразделений для решения общих задач. Основными задачами кружков качества можно считать:

• содействие совершенствованию и развитию предприятия;

• создание творческой и доброжелательной атмосферы в подразделениях;

• всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентацию на использование этих способностей в интересах фирмы.