Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью - [25]
3. Оценка работы сотрудников по формальным показателям, аттестация, ежегодный пересмотр норм.
4. Высокий уровень флуктуаций в высшем руководстве предприятия, «перелеты» от фирмы к фирме. Ежегодные перестройки деятельности предприятия, изменения производственной программы, перестановки в кадрах.
5. Управление на основании только имеющихся цифр, без должного внимания к отсутствующим или не поддающимся учету показателям.
6. Сверхвысокие социальные затраты.
7. Сверхвысокие затраты из-за возврата продукции. Для рынков США и ЕС – чрезмерно высокая стоимость денежных обязательств, раздутая юристами, которые рассчитывают размеры компенсационных выплат по несчастным случаям.
2.4.4. Трудности и фальстарты
В этом параграфе программы Деминг рассматривает две категории факторов: трудности, которые приводят к тому, что реальные результаты работ в области качества не совпадают с ожидаемыми, и фальстарты, которые приводят к тому, что работу по качеству практически приходится начинать с нуля.
1. Ожидание результатов от работы в области повышения качества в кратчайшие строки.
2. Мнение, что механизация, автоматизация и компьютеризация помогут совершить прорыв в качестве продукции.
3. Пренебрежение действиями, необходимыми для успешного выполнения программы повышения качества.
Фальстарты возникают постоянно, когда стараются как можно быстрее добиться успеха.
1. Внедрили только часть программы менеджмента.
2. При внедрении системы не поняли взаимосвязи 14 пунктов программы менеджмента или недооценили эту взаимосвязь.
3. Внедрение системы начали с неправильных шагов.
2.4.5. Цепная реакция Деминга
Этот компонент программы менеджмента качества призван показать и руководству, и работникам предприятия взаимосвязь между качеством труда, эффективностью производства и стабильностью положения работников предприятия.
Понимание этой взаимосвязи Деминг считал крайне важным для правильной мотивации работников к качественному труду. Поэтому при внедрении программы предполагалось ее изучение всеми работниками предприятия. В связи с этим Деминг представил ее в виде достаточно простой диаграммы (рис. 2.16), в которой повышение качества в конечном счете приводит к сохранению рабочих мест, что улучшает мотивацию работников, приводит к новому повышению качества, и цикл повторяется. Однажды запущенный, этот цикл развивается сам, как цепная реакция в ядерной физике.
2.4.6. Цикл Деминга
Цикл «планируй – выполняй – проверяй – действуй» впервые был разработан Вальтером Шухартом (Walter Shewhart) в 1920 г., а позднее популяризирован Эдвардсом Демингом (W. Edwards Deming). По этой причине его часто называют «цикл Деминга». Любая деятельность, вне зависимости от того, проста она или сложна, вписывается в эту модель (рис. 2.17).
Рис. 2.16. Цепная реакция по Демингу
Цикл Деминга – основа современного качественного управления. Именно на его основе возможно постоянное улучшение всех процессов компании.
Рис. 2.17. Цикл «планируй – выполняй – проверяй – действуй»
2.5. Кайцзен и постоянное улучшение
Философия качественного управления, как уже было сказано, вобрала в себя много разнообразных методов и инструментов. Один из них – принцип кайцзен. Это японское слово, означающее проведение постоянных улучшений. Этот принцип существенно развил тезис 5-й программы Э. Деминга. Основной постулат кайцзен: «Никто не знает процесс лучше, чем человек, непосредственно в нем участвующий».
Кайцзен – это образ мышления, направленный на улучшение процесса производства и сосредоточенный на человеческих усилиях, что резко контрастирует с традиционным подходом многих менеджеров, которые стремятся к достижению результата любой ценой.
Усовершенствования и рационализация ради самих себя не дадут должного эффекта, поэтому задача менеджмента состоит в том, чтобы установить четкие цели для каждого сотрудника, на каждом рабочем месте и возглавить действия персонала. Суть этих действий заключается в поддержке стратегических целей компании по построению организации нового типа.
Философия кайцзен – это не только новый образ мышления, но и принципиально новый подход к ведению бизнеса. Руководство компании должно разработать долгосрочную стратегию с выделением среднесрочных и годовых действий. Необходимо иметь план по развертыванию стратегии, который следует довести до всех уровней, вплоть до цеха. Чем ниже уровень, тем выше детализация планов.
В компании должна действовать система подачи предложений, направленная на стимулирование сотрудников всех уровней для подачи рационализаторских предложений.
Цель метода кайцзен – проведение последовательных изменений в совершенствование процессов. Наилучший результат дают небольшие, но частые улучшения в процессе. По опыту многих консультантов, небольшие последовательные изменения помогают людям, участвующим в процессе, лучше адаптироваться к новой ситуации, тогда как глобальные изменения приводят к стрессовой ситуации, к непониманию и отторжению, что приводит к потере хороших специалистов (см. также 1.2.1).
2.5.1. Задачи кайцзен
Стратегия кайцзен – важнейшее понятие японского менеджмента. Кайцзен – это
