Impact mapping: Как повысить эффективность программных продуктов и проектов по их разработке - [6]
Impact maps заставляют задуматься обо всех, кто принимает решения, а также о разных группах пользователей и разных категориях клиентов. Определившись со списком действующих лиц, мы приобретаем способность лучше расставлять приоритеты в своей работе.
К важным действующим лицам относятся конечные пользователи, а также внутренние или внешние по отношению к проекту люди, принимающие решения. Алистер Коберн советует искать действующих лиц трех типов:
1. Первичные действующие лица, на удовлетворение потребностей которых направлен процесс разработки, например, игроки игровой системы.
2. Вторичные действующие лица, которые предоставляют услуги, например, команда, занимающаяся предотвращением мошенничества.
3. Закулисные действующие лица, которые имеют заинтересованность в проекте, но непосредственно не извлекают из него выгоду и не предоставляют услуги. Пример – государственные агентства, регулирующие данный вид деятельности, лица, принимающие решения на самых высоких уровнях в соответствующих компаниях.
Необходима максимальная конкретность. Избегайте слишком общих терминов. Постарайтесь определять круг лиц в таком порядке: конкретные персоны, целевые пользователи, действующие лица, вовлеченные в проект в силу своей роли или занимаемой должности, группы или отделы.
• Майк Смит из отдела маркетинга.
• Пользователи в возрасте до 18 лет, приходящие на концерты, имея при себе мобильные устройства.
• Сотрудники Apple, утверждающие приложения, прежде чем разместить их в iTunes.
Примеры влияний
На втором уровне нашей impact map необходимо соотнести действующих лиц с нашей бизнес-целью. При этом нужно получить ответы на следующие вопросы: как должно измениться поведение действующих лиц? Как они могут помочь нам достичь поставленной цели? Как они могут создать нам препятствия или помешать добиться успеха? Это и есть те влияния, которые мы стремимся осуществить.
Энтони Ульвик писал, что ключом к успешной разработке продукта является понимание, какую именно работу клиенты хотят видеть выполненной при помощи вашего продукта. Это помогает рассмотреть различные технические варианты решений и проанализировать те из них, что могут привести к желаемым результатам. К тому же это позволяет сфокусировать разработку на решении задач, стоящих перед пользователями.
Перечисляя на втором уровне impact map желательные влияния, мы указываем, каких изменений в поведении действующих лиц мы хотим добиться. Это способствует разработке более точных планов и четкой приоритизации. На нашем пути к достижению ключевых бизнес-целей разные действующие лица будут разными способами как помогать, так и мешать нам. Некоторые из влияний станут конкурировать друг с другом, между некоторыми обнаружатся противоречия, а какие-то из них дополнят друг друга. Мы вовсе не обязаны заниматься всеми влияниями без исключения; однако если их не учесть при определении границ проекта, то будет очень трудно определить приоритеты и сравнить разные варианты решений. Поскольку impact maps имеют иерархическую природу, то с их помощью становится очевидно, кто именно должен оказать необходимое влияние и как именно оно поспособствует достижению цели. Визуализация позволяет выявить, какие влияния будут наилучшим образом способствовать достижению цели и какие риски могут поджидать нас на этом пути; все это чрезвычайно позитивным образом сказывается на нашей способности к расставлению приоритетов.
Не стремитесь перечислить все возможные запросы данного действующего лица. В список должны войти только те влияния, которые действительно помогут вам продвинуться к основной цели.
Список влияний – это не список функциональных возможностей будущего продукта. Избегайте перечисления исключительно «программистских» идей – на этом этапе в фокусе внимания должны находиться бизнес-аспекты проекта.
В идеале следует описать те изменения, которые произойдут в поведении того или иного человека, а не просто его поведение после развертывания продукта. Опишите, чем его будущее поведение будет отличаться от возможного на данный момент. Поэтому вместо того, чтобы просто указать на impact map «продавать билеты», следует использовать иные формулировки, например «продавать билеты в пять раз быстрее».
Учитывайте не только позитивные, но и негативные или прямо препятствующие достижению цели влияния.
У важных действующих лиц часто есть несколько способов помогать или препятствовать благополучному исходу проекта. После того как вы идентифицируете одно из вероятных влияний данного лица, не останавливайтесь и попытайтесь разобраться до конца, какие еще способы воздействия на исход проекта есть в его распоряжении.
• Возможность пригласить друзей принять участие в онлайн-игре.
• Возможность приобрести билеты без звонка в колл-центр.
• Более быстрая продажа билетов.
Поставляемый функционал
Ответив на первые три вопроса, можно переходить к обсуждению границ проекта. Третий уровень impact map призван ответить на следующий вопрос: что мы можем сделать, чтобы добиться необходимых влияний? Имеются в виду ожидаемые результаты проекта, поставляемые функциональные возможности и организационные изменения, которые могут потребоваться в этой связи.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.