Хватит гадать! - [20]

Порой вы ошибаетесь, и это нормально. Если при решении проблем вы постоянно пользуетесь правильной стратегией, то в некоторые моменты будете обнаруживать, что определили проблему неверно, однако и это осознание станет продвигать вас вперед, к цели. Чем больше практики, тем лучше результат. Но в этом процессе следует избегать двух критических ошибок: не стоит выходить за рамки и нельзя определять проблему, опираясь на допущения.

Не выходите за рамки

Мне часто приходилось видеть, как человек или команда, решая проблему, дают ей слишком широкое определение, выходящее за рамки их компетенций. Это сбивает с толку, мешает двигаться к цели, и вот почему:

• они принимают во внимание слишком много переменных;

• они работают над проблемами, которые лежат за пределами их навыков и полномочий;

• они на самом деле уходят от решения проблемы.

Возьмем любую проблему, связанную с деятельностью публичной компании. В конечном счете такая компания несет в той или иной форме социальную ответственность перед своими акционерами. И если ваша команда пытается помочь ей уменьшить углеродный след от ее бизнеса, то и проблему следует определить как «углеродный след», а не как «глобальное потепление». Правильное определение проблемы не позволит команде заблудиться в дебрях чисто академических дискуссий — к примеру, начать обсуждать возможности инвестиций в электромобили или в солнечную энергетику. Если же перед командой стоит задача улучшить логистику цепочки поставок, то ей не следует фокусироваться на «коммерческой прибыли» и вдаваться в ненужные споры о маркетинговых стратегиях.

Иногда выход за рамки собственных компетенций становится способом убежать от проблемы. Специалист или команда, занятые решением проблемы, подсознательно желают снять с себя подозрения; они указывают на другое подразделение компании, работающее недостаточно эффективно, и говорят: «На самом деле нам следует сосредоточиться на этом!»

Я помню, как в 2015 году, когда упали цены на нефть, многие наши клиенты из нефтехимической отрасли утверждали, будто их проблема заключается в низкой цене на черное золото. Это отличный пример излишне обобщенного определения проблемы. Как они могли бы повлиять на упавшую цену? Прийти на заседание ОПЕК и выступить там с убедительной речью? Устроить международный инцидент, чтобы перекрыть Ормузский пролив? Все это возможно только в Голливуде…

Благодаря специалисту по решению проблем они сумели понять, какая именно проблема не выходит за пределы их возможностей: они могли контролировать свои эксплуатационные траты. Им было под силу снизить предельную себестоимость барреля, уменьшить накладные расходы и повысить ценность своих капитальных проектов — и это был единственный способ облегчить тяжелую ситуацию, в которую попали и они, и их акционеры. Как говорят мои канадские друзья, «не бывает плохой погоды — бывает неподходящая одежда». Это особенно актуально для сырьевого бизнеса. Вы не можете быстро бежать, если ваши мысли заняты тем, на что вы не способны повлиять, — а самую медленную антилопу в стаде обычно съедают первой.

Поэтому хорошие специалисты определяют проблему как нечто находящееся в сфере их влияния. Они понимают ее контекст и то, каким образом ее решение связано со сверхзадачами компании, привлекают руководителей и сотрудников, ближе всего стоящих к проблеме и к финансам.

Избегайте допущений

Одна из самых опасных (и самых распространенных) ошибок при определении проблемы — начать делать допущения о ее ключевых факторах, не разобравшись в ней до конца, не поняв весь ее масштаб.

Мне не раз приходилось сталкиваться с производственными проблемами, когда важные элементы оборудования выходили из строя и вынужденные простои снижали общую производительность. Это мог быть конвейер или компьютер, и тогда отдел технического обслуживания или ИТ-отдел принимался за работу. Они совершенствовали систему отслеживания ошибок или собирали инструменты для экстренных случаев вместо того, чтобы постараться сократить время простоя и решить ту проблему, которая привела к поломке. Этот широкий подход может дать результаты, но он требует значительных усилий, прикладывать которые со временем становится все труднее. И если смотреть на проблему только под одним углом, нередко можно упустить из вида ее основную причину. Так что работайте над самой проблемой!

Много лет назад, будучи молодым и еще неопытным консультантом, я работал с компанией, которая занималась упаковкой пищевых продуктов и производила питательные батончики. Каждый квартал они несли убытки — их траты превышали заработок. Продукт нравился клиентам, и компания могла бы продавать больше, если бы сумела увеличить объем выпуска. Нам поручили найти способ это сделать, используя имеющиеся активы предприятия. Вскоре мы обнаружили слабое звено, решили ряд четких задач — и производительность значительно возросла.

Однако, получив результаты за месяц, мы с удивлением увидели, что финансовые показатели завода стали хуже по сравнению с предыдущим периодом. Это было странно, ведь дополнительные поставки продукции должны увеличить прибыль. Мы потратили несколько часов на то, чтобы вместе с сотрудниками предприятия изучить бухгалтерские ведомости, и через некоторое время поняли: общие предельные расходы (на производство единицы продукции) компании превышали предельные доходы. Предприятие теряло деньги на каждом выпущенном батончике. Чем больше оно зарабатывало, тем больше денег утекало, и я не учел этого, когда приступил к решению проблемы.