Хватит гадать! - [15]

— Можно это выпить?

— Нет, это яд.

Или:

— Можно поиграть с туалетным ершиком?

— Я думаю, этого делать не стоит.

Дети безоговорочно верят родителям. Но где проходит граница между желанием дать им максимально полное представление о мироустройстве и стремлением сделать вид, будто вы знаете ответы на все вопросы? Иногда нам приходится признавать: «Да, мы этого не знаем и должны поискать информацию». К счастью, сегодня уже не обязательно держать все в голове: смартфоны и «Википедия» значительно упростили дело — с ними мы легко можем найти нужные сведения.

Кроме того, задавать вопросы бывает психологически сложно. Люди боятся глупо выглядеть перед знакомыми и друзьями, коллегами и клиентами. Представьте, что на вечеринке возле стола с закусками кто-то окликает вас по имени: «Нэт! Так приятно снова тебя видеть!» Вы замираете на секунду: «О боже, я не помню, как зовут этого парня». Но не подаете вида. «Привет! Как твоя… — быстрый взгляд на его безымянный палец (там есть обручальное кольцо, отлично!), — семья?» Он улыбается, ему приятно, что вы его вспомнили, и рассказывает вам о замечательных успехах своих детей. Вы с облегчением вздыхаете: кажется, пронесло. Теперь просто нужно дождаться момента, когда кто-нибудь назовет вашего собеседника по имени, и на этот раз вы точно его запомните.

Я тоже раньше так делал. Мне казалось неловким сказать: «Ох, прости, напомни — как тебя зовут?» Конечно, чем дольше я притворялся, будто знаю этого парня, тем большим идиотом выглядел: наступало время, когда мне нужно было к нему обратиться, а я не мог этого сделать. Поступитесь своей гордостью и решите проблему.

В конце концов, именно страх «разоблачения» заставляет многих прятаться за своим неведением и мириться с проблемами, которые не удается решить. Вкладывая свои силы и ресурсы в решение сложной задачи, вы боитесь потерпеть публичную неудачу. И даже работая над ней, вы страшитесь показаться невежественным и «глупым», задавая вопросы, ответы на которые якобы уже должны знать.

Что происходит, когда мы прячемся за неведением

У начинающих специалистов по решению проблем есть выбор: они могут (так же, как я на той вечеринке) замалчивать свое неведение — или разобраться с ним. Я видел, как умные люди избегают решения проблем в сферах логистики, ИТ, продаж и безопасности. Вместо того чтобы разобраться самостоятельно, они зовут экспертов и платят им деньги, потому что боятся своего неведения (подробнее об этом читайте в главе 6 «Не надейтесь на экспертов»).

Однажды я работал с компанией, которая производила продукты и упаковывала их для отправки в магазины. В конце производственной линии продукты складывали в картонные коробки, а коробки передавали дальше по линии туда, где их запечатывали и укладывали на палеты. Закрывать картонные коробки должен был автомат, но я заметил, что у конвейера весь день стоял человек, складывающий картонные створки, потому что автомат иногда не срабатывал. Я прозвал его «провожающим коробки».

Что не так с этим решением? Очевидно, оно отвлекает работника от более полезной деятельности. И представьте, насколько эта работа скучна. Несколько лет назад машина, закрывавшая коробки, начала работать с перебоями, и в тот день действительно имело смысл на время поставить кого-то рядом с ней, чтобы производственный процесс не прерывался. Но никто не понимал, как исправить этот автомат, и потому должность «провожающего коробки» стала постоянной.

Мне повезло — я приехал на фабрику, ничего не зная об этом производстве, и мне показалось странным, что для закрывания коробок нужен отдельный работник. Я принял свое неведение и спросил: «Что делает этот человек?» Когда мне объяснили, я поинтересовался: «Что произойдет, если мы не будем предварительно закрывать коробки вручную?» Никто не знал точно, поэтому мы, убрав «провожающего», понаблюдали за работой аппарата и многое поняли.

Я заметил, что большинство коробок проходит через закрывающее и запечатывающее устройство без всяких осложнений. Я также смог определить, где именно в машине происходят сбои и какие изменения нужно внести, чтобы она работала без помех. Чтобы сделать первый шаг к решению этой проблемы, следовало принять свое неведение и выяснить то, чего мы не знали.

В другой компании я столкнулся с текучкой среди руководителей высшего уровня. Компания продолжала повышать оклады и добавлять льготы в надежде, что это удержит хороших специалистов, однако основная проблема заключалась в том, что сотрудники хотели обладать большей самостоятельностью и не видели в своей работе смысла. Никто не спрашивал, почему они уходят, — возможно, такой откровенный разговор казался руководству неловким. Но после того как отдел персонала переформулировал набор вопросов для заключительного интервью, причина была найдена и компания смогла приступить к ее устранению. Правда, из-за многолетнего нежелания взглянуть на проблему свежим взглядом — с позиции неведения — организация потеряла немало талантливых сотрудников.

Еще одна моя любимая история — корпоративный миф о «шерсти динозавра». На крупном промышленном предприятии в энергетической отрасли имелся технологический этап, на котором продукт, требовавший очистки, пропускали через маленькие сопла. Увеличить объем производства не удавалось — сопла засоряла «шерсть динозавра», попавшая в очищаемое вещество в те времена, когда оно образовалось. Не знаю, каким образом шерсть могла пережить этот геологический процесс и была ли она вообще у динозавров, однако эти засоры влекли за собой весьма серьезные финансовые последствия.