Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - [27]

Однако в данном случае само определение эффективности носило характер стратегического приема, причем в весьма негативном смысле. Дело в том, что использование тестов API позволяет игнорировать ужасающий процент отсева учеников в данном школьном округе, особенно среди афроамериканцев и испаноговорящих, в совокупности составляющих подавляющее большинство школьников Лос-Анджелеса (13 и 70 % соответственно). Из чернокожих учащихся, поступивших в средние школы округа, отсеивается 33 %; из учеников-латиноамериканцев – 28 %. Нам открылась страшная правда: главный способ повышения показателя API состоял в том, что самых слабых учеников просто принуждали уходить из школы до тестирования (тесты API проходят только фактические учащиеся).

Если лидер считает ключевой проблемой низкую эффективность, он изначально закладывает фундамент для плохой стратегии. Низкая эффективность – это результат. А главными проблемами являются причины низкой эффективности. Когда лидер не предлагает никакой концепции, позволяющей объяснить причины неэффективности в прошлом, на хорошую стратегию он может не рассчитывать.

Например, одна из семи основных стратегий Дэвида Брюэра формулировалась так: «Создать команды из представителей школ и районной администрации с общими убеждениями, ценностями и высокими ожиданиями в отношении всех взрослых и учеников, которые будут поддерживать цикл непрерывного совершенствования и обеспечивать тем самым высокое качество обучения в своих школах». Достичь этого предполагалось за счет развития «способностей администрации и других руководителей школ… Чтобы определить, отточить и начать применять набор важнейших навыков в повседневной работе, трансформационным лидерам нужна четко сфокусированная программа».

Данная стратегия, она же цель, не годится сразу по нескольким причинам. Во-первых, в ней даже не делается попытки диагностировать причины слабости руководства и его заниженных ожиданий. А между тем серьезный анализ ситуации показал бы, что приоритетные школы находятся в группе отстающих уже в течение нескольких десятилетий. Система, в которой на каждого ученика тратится 25 тысяч долларов в год 8 и при этом не гарантируется, что восьмиклассник будет уметь читать, писать и считать, – очевидно дефектная. Конечно, многие учителя и директора школ настоящие профессионалы и энтузиасты своего дела, но и некомпетентных учителей не так уж мало. Однако важнее наличие неповоротливой бюрократической системы, у которой в распоряжении было много лет, чтобы исправить свои просчеты, но она так ничего и не предприняла в этом направлении.

Во-вторых, это несомненное прожектерство – говорить о «трансформационных лидерах», в то время как: во-первых, в тексте самого плана признается, что многие администраторы и руководители пока не способны решать повседневные проблемы; во-вторых, никому не известно, как создавать «трансформационных лидеров» даже в наилучших условиях; в-третьих, отстающие школы остаются неотъемлемой частью огромной и контролирующей всех и вся бюрократической профсоюзной системы. Без разрешения сверху так называемые трансформационные лидеры не могут изменить даже цвет бумаги, на которой пишут; и практически невозможно уволить директора школы, который явно не входит в число трансформационных лидеров изменений. Предлагаемые решения проблемы – усиление координации в рамках всей иерархической системы и тренинги с отрывом и без отрыва от основной деятельности – явно неадекватны и только еще раз подчеркивают расточительность и неэффективность давно сложившейся корыстной системы.

Любопытен лингвистический аспект – язык, использованный для формулировки данной стратегии, в частности идеи, что команды лидеров должны разделять общие убеждения и ценности. Сегодня в образовательной сфере об этом говорят очень часто. Я надеялся, что печальный опыт Северной Кореи излечил нас от мысли, что заставлять всех верить в одни и те же идеалы и ценить одно и то же – это верный путь к высокой эффективности. Однако, как показывает политкорректный язык наших чиновников от образования, именно этот способ считается главной дорогой к «трансформирующим изменениям».

Еще одна «стратегия» Дэвида Брюэра сводилась к «созданию в каждой школе сообщества информированных и наделенных большими правами родителей, учителей, сотрудников школ и представителей местных сообществ, которые будут сообща трудиться над обеспечением высокого качества преподавания и обучения». В частности, план предусматривал введение должности «специалиста по связям с общественностью», обязательное проведение ежемесячных собраний, созыв дважды в год родительских конференций и реализацию программы для родителей-волонтеров.

Без сомнения, активное участие местного сообщества в школьной жизни – дело очень полезное. Но едва ли данную цель можно назвать стратегией. Это самое настоящее прожектерство. Низкие показатели учеников тридцати четырех отстающих школ в основном сформировались еще в детских садах, и по мере взросления детей ситуация только усугублялась. Основной причиной столь печального положения вещей является бедность и несплоченность местных сообществ, обслуживающих эти школы. Многие ученики округа – нелегальные иммигранты или их дети. Их имена и адреса чаще всего фиктивны, а некоторые родители вообще отказываются записывать детей в школу. Многие школьники – дети матерей-подростков, не получивших никакого образования и не читающих никаких книг. Они работают на низкооплачиваемых должностях и ежедневно подолгу добираются до работы, естественно, у них нет ни сил, ни желания заниматься своими детьми. Именно все перечисленное и есть истинные проблемы, которые непременно диагностировала бы и признала хорошая стратегия.