Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости - [15]
Концепция стратегического ромба описывает среду внутреннего выбора компании с целью содействовать топ-менеджерам в решении главных задач стратегического руководства в условиях внутренней и внешней изменчивости: (1) определять круг видов деятельности, в которых компания хочет занимать лидирующие позиции и соответствующие корпоративные стратегии; (2) увязывать стратегическое позиционирование с уникальной компетенцией; и (3) увязывать стратегические действия с корпоративной стратегией (см. Приложение 3). Далее в этой книге среда внутреннего выбора будет рассматриваться с точки зрения компетенции стратегического лидерства компании, а ее развитие – как важная составляющая сферы ответственности гендиректора.
В последующих главах мы покажем, как основатели НР и ее гендиректора развивали четыре главных элемента компетенции стратегического лидерства компании: (1) систему стратегического управления (в том числе стратегическое лидерство по нисходящей и по восходящей); (2) управление динамическим взаимодействием между корпоративной стратегией и корпоративной культурой; (3) управление сбалансированным распределением стратегических ресурсов между использованием существующих рыночных возможностей (соответствием рынку) и созданием новых (развиваемостью) и (4) управление динамическим взаимодействием с советом директоров. Эти четыре элемента подробно рассматриваются в следующем разделе.
Систему стратегического управления компании можно оценивать с точки зрения силы нисходящего и восходящего процессов стратегического лидерства, которые делятся на четыре различных вида. Разумеется, восходящее стратегическое лидерство может быть сильным только в случае, когда его постоянно поддерживает и направляет гендиректор. Кроме того, компании редко, если вообще когда-либо, точно соответствуют какому-то из этих четырех видов. Однако, с учетом динамики внутренней и внешней среды, эта типология может использоваться гендиректором в качестве вспомогательного диагностического инструмента оценки направления развития системы стратегического управления (если это развитие происходит само по себе), чтобы обеспечить максимально полную интеграцию нисходящего и восходящего процессов в целях достижения оптимальной эффективности стратегического процесса в целом. Четыре вида показаны на рис. 1.3.
Рисунок 1.3
Четыре вида системы управления
Источник: По Robert A. Burgelman, «Strategy is Destiny: How Strategy Making Shapes a Company’s Future», Free Press, 2002; 386
Если и нисходящее, и восходящее лидерство выражены слабо, систему стратегического управления компании можно характеризовать как «броуновское движение»: сотрудники, подобно частицам во взвешенном состоянии, совершают беспорядочное движение. В этом случае обусловленному стратегическому процессу не хватает целенаправленности, а новые идеи появляются в самостоятельном стратегическом процессе от случая к случаю и без возможности отделить удачные от неудачных. Трудно представить себе, чтобы такая система могла эффективно способствовать процессу корпоративного становления.
Если лидерство по нисходящей (и обусловленный стратегический процесс) выражено слабо, а лидерство по восходящей (и самостоятельный стратегический процесс) – сильно, то систему стратегического управления компании можно характеризовать как «блуждающую». В этом случае компанию могут ожидать затруднения в связи с бесконтрольным развитием бизнесов и бизнес-моделей, которые невозможно поддерживать в полном объеме, или в связи с тем, что радикальные инновации упорно сдерживаются линейными менеджерами, фокусирующимися исключительно на краткосрочных результатах и взаимной конкуренции за ресурсы. И в этом случае так же трудно представить себе, чтобы такая система могла эффективно способствовать процессу корпоративного становления>45.
Если лидерство по нисходящей выражено сильно, а лидерство по восходящей – слабо, то систему стратегического управления компании можно охарактеризовать как «жесткую». В этом случае нисходящий обусловленный стратегический процесс идет в ясно обозначенном направлении, однако восходящий самостоятельный процесс не получает необходимой поддержки и со временем отмирает. Конфликты носят неявный или подавленный характер, и считается, что все должны полным ходом маршировать в указанном стратегическом направлении, которое, разумеется, должно быть правильно выбрано. Такая система тесно соотносится с теорией стратегического руководства «великого лидера». Ближайшим из примеров последнего времени является Стив Джобс. С харизматическими лидерами бывают связаны периоды выдающихся успехов компании, достигнутых под их руководством. Иногда совет директоров может пытаться «регламентировать харизму» такого руководителя, чтобы кодифицировать его стратегическую интуицию и своеобразные подходы и помочь ее преемникам с успехом использовать наследие великого таланта
