Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости - [13]

. Компания в определенном смысле привязывает себя к отдельной избранной ею области, особенно если она достигла в ней выдающихся успехов, как это происходило, например, с Intel и Microsoft в производстве ПК. Кроме того, существенные возможности роста в знакомых областях обычно постепенно уменьшаются (например, снижение доли ПК относительно планшетных компьютеров) или даже исчезают полностью (например, мини-компьютеры, химическая фотография, телефаксы).

К счастью, компании обычно располагают источником предприимчивых сотрудников, которые стараются создавать новые возможности для развития бизнеса в совершенно новых областях. Обычно этот процесс происходит по восходящей. Здесь мы называем это самостоятельным стратегическим процессом³³. В рамках самостоятельного стратегического процесса компания занимается новыми направлениями, которые не предусмотрены существующей корпоративной стратегией, относятся к новым сегментам рыночной среды и зачастую появляются в результате неожиданного новаторского применения или расширения существующих уникальных компетенций ее предприимчивыми сотрудниками. Самостоятельные стратегические инициативы могут дополнять существующие бизнесы компании или служить ранним оповещением о появлении потенциальных замен, например, «инновационных технологий»³⁴. Чтобы поддерживать самостоятельный стратегический процесс и стимулировать инициативы, не относящиеся к текущей основной деятельности, компании используют самые разнообразные способы, такие, как знаменитое «Правило 15 процентов» в 3М и «один день в неделю» в Google. Бывший директор по стратегии НР Билл Браунелл говорит, что в НР Labs (научно-исследовательском подразделении корпорации) для этих целей существовал «бюджет развития» для нескольких тематических направлений³⁵.

Вместе с тем самостоятельные стратегические инициативы ставят стратегическое руководство перед вызовами, отличными от вызовов обусловленных стратегических инициатив. Часто такие инициативы принимают формат проектов, рассеянных по нескольким частям организации, и нуждаются в сведении воедино, чтобы создать новое, достаточно крупное направление бизнеса, соответствующее корпоративному видению (здесь будут приведены три важных примера из практики НР)³⁶. Интеграция и масштабирование должны проводиться представителями высшего руководства компании, которые способны сформулировать стратегию новой области достаточно убедительно, чтобы заставить коллег уступить контроль над самостоятельными проектами, которые могут быть «сиротами» во вверенных им областях деятельности. Кроме того, эти руководители должны обладать достаточным авторитетом, чтобы заручиться поддержкой топ-менеджеров при проведении поглощений, которые могут понадобиться для дальнейшего масштабирования нового бизнеса³⁷.

Поддерживающим самостоятельные стратегические инициативы руководителям приходится потрудиться, чтобы убедить топ-менеджеров внести изменения в корпоративную стратегию, включив самостоятельные инициативы в работающий обусловленный процесс. Яркий пример – воспоминание бывшего гендиректора IBM Лу Герстнера о том, как Денни Уэлш, руководитель подразделения IBM, занимавшегося обслуживанием интегрированных систем, бывшего тогда всего лишь одним из субдивизионов службы продаж, убеждал его в том, какие возможности для развития компании предоставляет развитие глобального сервиса. По словам Герстнера:

«Я просто загорелся. Он не просто описывал то, чего я хотел бы, будучи в роли потребителя (например, я безуспешно пытался передать на аутсорс управление вычислительными центрами RJR Nabisco), передо мной был человек, понимающий, за что готовы платить клиенты, и он понимал, что это не просто возможность расширения бизнеса IBM, а грядущая перенастройка всей отрасли на продажу решений, а не деталей»³⁸.

Другой яркий пример касается разработки мультисенсорной панели для iPad в Apple, где царило исключительно жесткое управление сверху. Хотя Стив Джобс рассказывал своему биографу, что попросил свою команду разработать мультисенсорный экран, руководитель разработчиков Джонатан Айв вспоминает об этом по-другому:

«Он сказал, что его конструкторы уже работали над мультисенсорным вводом, который создавался для трекпада MacBook Pro, и экспериментировали со способами переноса этой функциональности на экран компьютера. Для того чтобы показать, как это может выглядеть, они использовали слайд-проектор. «Это изменит все», – сказал Айв своей команде. Но он решил проявить осторожность и не показывать это Джобсу сразу же. Его люди работали над этим проектом в свободное время, и он не хотел лишать их энтузиазма. «Поскольку Стив исключительно скор на мнения, я никогда не показываю ему работу в присутствии других людей. Он может просто сказать: «Это – дерьмо», зарубив идею на корню»³⁹.

Для того чтобы самостоятельная стратегическая инициатива приносила прибыль, критически необходимо наличие способности стратегического распознавания у высших руководителей компании. Стратегическое распознавание означает, что некоторые из управленцев высшего звена (обычно сначала это один-два человека) способны увидеть, какие стратегические последствия для компании имеют определенные действия или события, происходящие как внутри, так и вне ее, и сигнализировать о появлении возможностей или угроз. Эти управленцы имеют возможность и желание обсуждать свои соображения с коллегами и высшим руководством и достигать общего согласия по затронутой тематике, которое расширяет базу поддержки предстоящих изменений