Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости - [17]
В одном из недавних научных трудов на тему «хороших» и «плохих» стратегий утверждается, что суть хорошей стратегии включает в себя три элемента>53: (1) диагноз, проясняющий сложности ситуации и определяющий важнейшие аспекты проблематики, стоящей перед гендиректором; (2) основные принципы работы с проблематикой, которые помогают преодолеть сложности в ее разрешении и (3) набор взаимоувязанных действий, направленных на воплощение основных принципов. Эти три элемента имеют важное значение для возможности предварительной оценки потенциальной эффективности корпоративной стратегии, одной из пяти сил в нашей концепции стратегического ромба (см. выше).
Однако для того, чтобы быть принятой достаточно большим числом управленцев компании (т. е. ответственным руководством), стратегия должна привлекать их и на рациональном, и на эмоциональном уровне. Они должны ощущать потребность воплощать ее. Этот четвертый элемент критически важен. Это ярко иллюстрирует пример, которым поделился со мной бывший генеральный директор Intel Энди Гроув. Пример относится к моменту принятия топ-менеджментом Intel решения трансформировать компанию из производителя полупроводниковых ЗУ в производителя микропроцессоров для ПК. Гроув рассказывал:
«Подход Гроува к лидерству состоит в том, чтобы постараться убедить менеджеров компании в преимуществах новой стратегии… Через некоторое время стало понятно, что новая стратегия зацепила часть менеджеров и не зацепила другую… Что касается тех, кого не зацепило (они могли выражать поддержку на словах, но действия говорили об обратном), то их надо было убирать с позиций, где они могли препятствовать прогрессу… Топ-менеджеру надо достигать высокого уровня взаимопонимания, после чего предоставить людям возможность воплощать задуманное… У них либо получается, либо нет… Дело не в том, что кто-то не понял стратегию или даже не соглашался с ней, дело, скорее, в том, что она оставляла их равнодушными»>54.
Критически важным для успеха действий Гроува было, разумеется, то, что новая стратегия была совершенно ясна ему самому. Другими словами, если стратегия не отличается четкостью или не вполне ясно коммуницируется ответственным руководителям, гендиректор не сможет судить о том, воплощают ее или нет.
В свете этого на каждом данном отрезке эволюции компании корпоративную стратегию можно считать убедительной, если топ-менеджеры способны ясно формулировать и коммуницировать ее (с учетом соответствия трем главным элементам), а ответственные руководители принимают ее в качестве руководства к действию, поскольку она воздействует на них и на рациональном, и на эмоциональном уровне и позволяет работать со стратегическими изменениями. Неубедительной ее можно считать, когда ее истинное значение остается неясным для большинства управленцев и они не понимают, зачем им нужно руководствоваться ею.
Исследование процесса корпоративного становления НР предполагает, что для лучшего понимания динамики взаимодействия между корпоративной культурой и корпоративной стратегией будет полезно различать две ее составные части – операционную модель (взгляды работников на то, как «мы воплощаем стратегию этой компании) и ключевые ценности (взгляды работников на то, как должна строиться система взаимоотношений между людьми в процессе воплощения стратегии конкретной компании). Это исследование выявило также, что существуют латентные потенциальные конфликты между операционной моделью и ключевыми ценностями, которые становятся очевидными в случаях, когда внешняя обстановка диктует необходимость изменений в корпоративной стратегии>55.
Другой потенциально важный фактор для таких компаний, как НР, состоит в том, что на протяжении своей долгой истории они часто приобретали другие компании с устоявшимися корпоративными культурами. В результате внутри компаний долгожителей образуется то, что Билл Браунелл называет «культурными осадочными слоями», заметными и ощутимыми для тех, кто там работает. Так, в HP Labs, подразделениях по производству принтеров и некоторых подразделениях по производству корпоративного оборудования до сих пор ощущается дух старого «Метода НР»; в производстве ПК и серверов больше ощущается коммерческая культура Compaq; в ряде новых областей программного обеспечения и облачных технологий чувствуется предпринимательский подход Силиконовой долины. Знание осадочных слоев корпоративной культуры позволяет гендиректору использовать разнообразные точки приложения усилия (то есть источники символики и примеров) и, возможно, применять более комплексный подход к управлению компанией. Кроме того, как считает Браунелл, наряду с осадочными слоями присутствует долговременное влияние основателей компании, которое также может быть использовано в качестве полезного объединяющего принципа
