Грамотные ходы - [49]
На другом конце спектра – при реорганизации и перепозиционировании – более целесообразными могут быть постепенные изменения, дающие достаточно времени для создания и развития новых компетенций или реформирования корпоративной культуры. Время необходимо и для того, чтобы оценить успех экспериментов и пилотных проектов. Искусственное ускорение процессов способно поставить под угрозу все начинание.
Выбор правильного активатора перемен зависит от того, должна ли инициатива быть проявлена сверху, преодолевая сопротивление персонала, или можно мобилизовать на решение задачи всех сотрудников. Если люди не готовы к переменам, не хотят их или предпочитают идти неверным путем (например, перед реструктуризацией), руководство должно проявить настойчивость и направить процессы в нужное русло. Активность лидеров необходима и в тех случаях, когда преобразования осуществляет небольшая группа, например при реинжиниринге в период реорганизации, при перепозиционировании, добавлении новых продуктовых линеек или формировании портфеля приобретений для дальнейшего роста.
Если же, напротив, люди демонстрируют готовность к переменам, можно активизировать всю организацию. Это чрезвычайно важно для изменения корпоративной культуры и поведенческих норм, развития новых компетенций или крупномасштабных программных преобразований на заключительных стадиях перепозиционирования и реорганизации. Активность всей организации приобретает особое значение при осуществлении оперативных, идущих снизу инициатив, направленных на более быстрое удовлетворение запросов клиентов, вывод инновационных продуктов на рынок, повышение выручки при разворачивании массового производства и предпринимательстве.
На рисунке 21 представлены четыре классических процесса перемен с точки зрения их относительных скоростей и активаторов, а также траектории преобразований (последовательность процессов), которые нередко отождествляются с разными типами больших шагов. Хотя все четыре процесса обычно инициирует руководство, они могут существенно отличаться своими скоростями и активаторами перемен.
Предпринимательство, как правило, коренится в многообещающих инициативах непосредственных исполнителей или рискованном начинании, вокруг которого руководство перестраивает компанию. Премджи сначала пригласил в Wipro Сридхара Митту, чтобы переориентировать компанию на производство компьютеров, а затем Вивека Пола, который подготовил ее для предоставления услуг в сфере программного обеспечения на международном уровне.
Разворачиванию массового производства обычно предшествует широкомасштабная программа подготовки сотрудников, а затем оно осуществляется с помощью идущих снизу инициатив от работников, непосредственно контактирующих с потребителями. В Apple Джобс обеспечил наличие необходимых компетенций и побудил оперативный персонал к производству новых продуктов.
Реорганизация в большинстве случаев начинается с того, что специальные рабочие группы пересматривают стоимостную цепочку, а перепозиционирование – с анализа ценности новых рыночных предложений. Затем организация готовится к осуществлению этих шагов с помощью масштабных программ, разработанных для создания необходимых поддерживающих компетенций. HSBC регулярно использовала проектные группы для реконструирования цепочки создания стоимости перед внедрением новых процессов в рамках общекорпоративных программ. В Dow Corning команды будущих руководителей реконструировали предложения потребительной ценности, а затем после проведения программ подготовки сотрудников производили их внедрение.
Реструктуризация обычно начинается с инициированной руководством ликвидации неприбыльных видов деятельности. При этом параллельно формируются специальные группы, разрабатывающие рекомендации по переориентированию компании ради долговременного успеха. В АВВ Дорманн и главный финансовый директор Петер Возер начали реструктуризацию, а затем поручили стратегической рабочей группе наметить будущий курс развития компании.
Большие шаги приводят к успеху лишь при условии, что каждый процесс на траектории преобразований осуществляется правильно. Приведем ключевые факторы успеха для каждого из четырех процессов.
• Преобразования сверху (быстрый темп, активизация сверху). Точный, предметный, детальный план; своевременные меры в отношении противников перемен; оперативное исполнение при регулярном контроле; прозрачность; воплощение планов в реальность; долгосрочное видение, не допускающее упадка корпоративной морали. Типичный стиль руководства – командирский, директивный; периодически используется «шоковая терапия», чтобы создать ощущение неотложности принимаемых мер. Опасность: если направление выбрано неверно, возможна катастрофа; если заинтересованность персонала слаба, перемены на передовой линии идут медленно.
• Рабочие группы (медленный темп, активизация сверху). Организационный комитет; популяризация перемен среди сотрудников; четкие полномочия рабочим группам; наличие подходящих людей и требуемого времени; управление портфелем спецгрупп. Типичный стиль руководства – председательский, координирующий; поддержка преобразований быстрыми успехами рабочих групп. Опасность: деградация специальных групп, отсутствие теоретических и практических результатов.
