Грамотные ходы - [34]

Рабочие группы Dow Corning выделили отличительные черты компании: инновации, качественный сервис, техническую квалификацию. Они установили, какие типы клиентов готовы платить за эти преимущества, а какие нет. В результате рынок был сегментирован по-новому, в расчете не на конечных пользователей, а на потребности покупателей. Затем для верхнего эшелона рынка были разработаны решения с разной степенью кастомизации, а для нижнего сегмента дешевой продукции – новый онлайновый бренд «Xiameter», то есть предложение без излишеств. Отличный пример умного стратегического мышления на зрелом рынке.

Умное управление рисками

Для этапа возобновления роста наиболее типичен риск дисбаланса – не уделяется достаточное внимание связи между разрабатываемыми оригинальными продуктами и запросами потребителей.

Продукт здорового питания Oaty скорее всего потерпел бы провал, будь он просто выброшен на рынок в надежде, что покупатели потянутся к нему по собственной инициативе. Для успеха нужно было тщательно оценить возможности диетического применения продукта, а также изучить покупательское поведение людей, имеющих проблемы с сердцем и холестерином, и адаптировать предложение к их нуждам. «Xiameter» в значительной мере был обязан своим успехом точному соответствию нового предложения потребительской ценности и запросам рыночного сегмента дешевых товаров.

Проблема взаимодополняемости при возобновлении роста состоит в разработке нового предложения потребительной ценности таким образом, чтобы оно использовало преимущества хотя бы части уже существующих видов деятельности в цепочке создания стоимости.

Более сложные типы предложения – дифференцированное, интегрированное и совместно созданное – состоят из базового предложения, дополненного повышенными уровнями функциональности и воспринимаемой ценности. Все они, следовательно, используют базовые производственные возможности. Что касается Oaty, то предложению продукта здорового питания сопутствовали предоставляемые по специальным каналам консультации диетологов по разным видам овсяного молока, производимых на одних и тех же предприятиях.

Все четыре типа предложения Dow Corning базировались на силиконе. Сырье, технология и базовое производство были общими. Главное же различие операций и поставок состояло в том, что крупные партии силикона продавались по оптовым ценам через онлайновый канал, в то время как специализированные партии шли в пакете с услугами нарастающей сложности и инновационными решениями по запросам заказчиков. Инновации, апробированные и экономичные решения допускали использование одних и тех же производственных операций, но предлагали потребителям разные уровни продаж, услуг и экспертных консультаций.

Риски, связанные с реализацией на этапе возобновления роста, определяются тем, что рабочие группы не мыслят достаточно креативно для разработки действительно уникального предложения, или (если это удается) в компании отсутствуют возможности, необходимые для его выполнения.

В Oaty Эрик мыслил достаточно творчески, чтобы увидеть конкурентное преимущество функционального диетического продукта, но не задумывался о том, как компания будет продвигать его на рынок и продавать.

В Dow Corning специальные рабочие группы состояли из амбициозных молодых людей – лучших менеджеров среднего звена, будущих лидеров компании, – которым поставили задачу мыслить нестереотипно (что они и сделали). В качестве главной практической меры они предложили преобразовать цепочку создания стоимости. Dow Corning провела реорганизацию, создала особое подразделение для нового бренда «Xiameter» и новый современный канал дистрибуции при гораздо более низких издержках, отчетливо выделявшийся на фоне конкурентной среды в дешевом сегменте рынка. Для специалистов по сбыту, обслуживавших сегменты покупательского рынка с более высокими потребностями, были созданы новые системы обучения, поощрения и вознаграждения.

Главная задача при возобновлении роста – приобретение или создание нового предложения потребительной ценности, которое отличается четкой направленностью и достаточно оригинально, чтобы подстегнуть рост, и вместе с тем способно использовать преимущества хотя бы части видов деятельности из существующей цепочки создания стоимости. Необходимо творчески сегментировать рынок, выяснить, что разные типы потребителей ценят, а что нет, и затем реконструировать часть стоимостной цепочки, чтобы эффективно предоставлять им желаемое. Все эти действия должны способствовать развитию самобытности компании.

Глава 5 Восстановление прибыльности

Восстановление прибыльности – концентрация внимания на прибыльных подразделениях бизнеса и реструктуризация убыточных структур путем устранения недостатков, разукрупнения, прекращения производства или закрытия. Этот шаг позволяет переориентировать бизнес-модель на ключевые элементы, отличающие компанию от конкурентов (см. рис. 15). Восстановление прибыльности часто необходимо после неудачной попытки навести порядок (мы наблюдали это на примере HSBC, когда ей не удалось интегрировать Marine Midland и Household). Потребность в восстановлении прибыльности нередко возникает после рискованного хода, ставящего предприятие в опасное положение. (Подобное произошло с Apple, которая не смогла возобновить рост за счет диверсификации, или, как мы увидим далее, с АВВ, которая не смогла найти новую игру. Порой данный шаг требуется, чтобы спасти бизнес, существованию которого угрожают, например, судебные иски и банкротство (как в примере Dow Corning или в истории Oaty – иные внешние обстоятельства).