Грамотные ходы - [36]

– Гибель урожая больно задела всех нас. Мы вместе думали, где взять недостающий овес и как выполнить наши обязательства перед крупнейшими клиентами. Но наш денежный поток еле достигает точки безубыточности и расти не будет, если мы не предпримем радикальных шагов. Нам нужно действовать смело.

Свен, глава фермерского кооператива, обернулся к Эрику:

– Что ты имеешь в виду?

– Мы должны рационализировать работу. Необходимо быстрее принимать решения, провести реструктуризацию и уменьшить размеры компании.

– Но мы не можем этого сделать! – тут же парировал Свен.

– Вопрос не в том, можем мы или не можем. Если мы хотим выжить, нам придется пойти на это. Компании реструктурируются постоянно. Джек Уэлч¹ однажды признался: реформируя GE, он сожалел только об одном – хотел сохранить как можно больше людей и не решался действовать смелее.

– Эрик, нам нужна не реструктуризация, нам нужны надежные поставки овса и более высокие доходы! – возразил Пер, – Нам нужно теснее сотрудничать с польским филиалом, использовать инновации, перевести консультации наших диетологов на полноценную онлайновую платформу. Мы должны внедриться в высокоприбыльные ниши в медицинском бизнесе.

Тут встала Каролина.

– Господа, у нас надежная система поставок овса здесь, в Швеции. Проблема рыжих листьев к следующему сезону отпадет. Мы вполне можем полагаться и на польский филиал. Главное сейчас – не потерять голову и не наломать дров. Давайте спокойно искать решение, которое устроит всех.

Позиции прояснились, но к согласию стороны так и не пришли. Было решено, что Эрик, Пер и Каролина проанализируют возможные варианты и через неделю представят проект плана действий. В конце совещания Эрик записал для себя два основных пункта:

• прекратить тратить наличность; 

• перестроить бизнес-модель.

Теперь ему как никогда были нужны советы и материалы Бьорна. По счастью, тот отличался неизменной отзывчивостью и пришел вечером того же дня. Эрик быстро очертил дилемму:

– Проблема не только в урожае, она глубже. С одной стороны, мы должны пресечь отток денежных средств, а это значит заморозить зарплаты, приостановить внедрение в новые каналы сбыта и рынки, избавиться от всех неприбыльных производств. С другой стороны, нам нужно прекратить падение доходов – воспользоваться кризисом и найти других поставщиков овса, перестроить бизнес-модель так, чтобы извлечь максимальную выгоду из более быстрого роста и повышения прибыльности диетического бизнеса. Повышение прибыли принципиально важно, если иметь в виду рост цен на мировом рынке зерновых.

Эрик перевел дух и продолжил:

– Пер предлагает (и я в целом с ним согласен) перевести наши диетические услуги на полноценную онлайновую консультационную платформу. Что скажешь?

– Я читал в газетах об этом овсяном вирусе и ожидал твоего звонка. Не думаю, что брать на себя новые риски при создании совершенно новой базы услуг в сфере диетического питания – правильная реакция на ваш кризис. Я захватил материалы, которые, мне кажется, тебя заинтересуют.

Эрик взглянул на название: АВВ. АВВ? Шведы не знали, что им делать – гордиться или возмущаться подъемом, падением и повторным подъемом машиностроительного гиганта. Любопытно, как история Asea Brown Boweri поможет ему, Эрику, преодолеть их собственный кризис.

АВВ: не повышение риска, а смелая простота

АВВ АВ

Возобновление роста: в 1988 г. Перси Барневик большой грамотный ход – создает АВВ путем слияния Asea и ВВС, перепозиционируя таким образом компанию за счет смежного ассортимента продукции и создания в высшей степени децентрализованной организации, предназначенной для обслуживания фрагментированного рынка

Достигнутое в полной секретности соглашение о создании АВВ было публично оглашено 10 августа 1987 г. Компания возникла в результате слияния шведской и швейцарской электротехнических фирм – Asea AB и Brown Boveri. Это стало крупнейшей в европейской истории сделкой компаний из разных стран. Конгломерат тут же вошел в число ведущих мировых производителей тяжелого электротехнического оборудования. Компания имела более 700 предприятий, 160 тысяч штатных сотрудников, представительства в 25 странах и 18 млрд дол. годового дохода. Главный управляющий Asea Перси Барневик занял в новом объединении тот же пост, а по совместительству – должности главного финансового директора и директора по стратегическому планированию.

Барневик быстро назначил управляющих в подразделения компании, обслуживавшие разные сегменты товарного рынка, призвал их мыслить творчески и наделил широкими полномочиями. Он хотел иметь гибкую организацию, способную оперативно принимать решения. По его мнению, успех на 10 % зависел от стратегии, а на 90 % – от исполнения.

Вместе с тем он резко сократил центральный аппарат, оставив в нем всего лишь 140 человек. Отличительными особенностями АВВ были свободная (в географическом и производственном отношении) матричная структура, английский в качестве корпоративного языка и централизованная система финансового контроля (Abacus). Слияние и тот факт, что столь огромной организацией управляет крохотный аппарат, привлек внимание прессы, и все сотрудники АВВ ощущали свою исключительность.