Год личной эффективности. Межличностный интеллект. Продуктивно взаимодействую с другими - [34]

07 Дэниел Пинк Драйв Что на самом деле нас мотивирует

Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us

Daniel H. Pink

Автор:

Дэниел Пинк – американский писатель и журналист, работал главой пресс-службы вице-президента США Альберта Гора в администрации Билла Клинтона. Доктор юриспруденции (хотя юристом никогда не работал), бизнес-консультант и автор четырех книг, каждая из которых становилась бестселлером по версии The New York Times.

Читать, чтобы:

• увидеть, что, помимо традиционной системы мотивации, существует альтернативная, которая работает не хуже привычной;

• понять, почему метод кнута и пряника обычно неэффективен и когда он все-таки может принести пользу;

• раскрыть секрет высокой производительности и работоспособности и сделать жизнь более осмысленной.

Управлять своей жизнью

Эта книга о подлинной мотивации. Мотивации, стимулируемой нашей врожденной потребностью управлять собственной жизнью, учиться и создавать что-то новое. Эта книга о том, как вызвать у себя и подчиненных нужное поведение по отношению к выполняемой работе.

Дэниел Пинк пишет об увлекательных экспериментах, которые доказывают, что есть дополнительная, не менее важная система мотивации, работающая порой лучше, чем привычная нам, то есть та, которая в общих чертах сводится к методу кнута и пряника.

Сегодня большинство компаний, руководителей и сотрудников живут в мире, где значение внешней мотивации чрезвычайно велико: считается, что для повышения эффективности и увеличения производительности людей нужно вознаграждать за хорошее и наказывать за плохое. Это своего рода Мотивация 2.0.

Но внешние поощрения могут как следует работать, только когда речь идет о рутинных задачах, которые сотрудник решает на рабочем месте. Тогда как, по оценке консалтинговой фирмы McKinsey & Co, например, в США лишь 30 % новых рабочих мест связаны с рутинной работой, а 70 % – это деятельность с элементами творчества и анализа.

Секрет высокой производительности и работоспособности не в наших биологических потребностях и не в поощрениях и наказаниях, а в нашем глубинном стремлении управлять своей жизнью, развивать и расширять свои способности и вести жизнь, в которой есть цель (предназначение) и смысл.

Новая операционная система

Взлет и падение системы Мотивация 2.0

Общество, подобно компьютеру, имеет операционную систему – набор по большей части скрытых инструкций и протоколов, на которых строится все взаимодействие внутри системы. В значительной степени наша общественная операционная система состоит из представлений относительно человеческого поведения.

В самую раннюю пору основное представление, касающееся человеческого поведения, было простым и точным. Мы должны были выжить. В любых действиях: от прочесывания саванны в поисках пищи до драки за кусты, в которых можно было спрятаться от саблезубого тигра, – этот мотив почти полностью определял наше поведение. Назовем это операционной системой Мотивация 1.0.

Она была не особенно элегантной и не слишком отличалась от аналогичных систем, принятых у макак-резусов, больших человекообразных обезьян или других животных. Но она служила нам верой и правдой. Она работала как часы. До тех пор, пока не утратила эффективность.

По мере того как люди формировали более сложные общества, сталкиваясь с чужаками и осознавая необходимость в сотрудничестве для достижения своих целей, операционная система, основанная исключительно на биологических потребностях, перестала отвечать возросшим требованиям.

Ядром новой и усовершенствованной операционной системы было пересмотренное и уточненное представление: люди – это нечто большее, чем сумма биологических потребностей. У нас был также второй базовый стимул: стремиться к удовольствию и избегать наказания в широком смысле. Именно из этого прозрения возникла новая операционная система – Мотивация 2.0.

Способность извлекать пользу из этой второй побудительной силы была очень важна для экономического прогресса во всем мире на протяжении двух последних столетий.

Рабочие в рамках этого подхода рассматривались как части сложной машины. Если они выполняли свою работу правильно и в срок, машина функционировала безукоризненно. Чтобы работа шла хорошо, надо было поощрять нужное поведение и наказывать за неприемлемое. Люди рационально реагировали на эти воздействия извне и преуспевали так же, как и система в целом. В определенном смысле двигатель коммерции приводился в движение кнутом и пряником.

Несмотря на возросшую сложность и возвышенность целей новой системы, представление о человеке в Мотивации 2.0 не отличалось особым благородством. Она подразумевала, что по большому счету человеческие существа не отличаются от лошадей и что заставить нас двигаться в нужном направлении можно, размахивая перед нашим носом более сочной морковкой или угрожая более толстым кнутом. Но недостаток просвещенности эта операционная система с лихвой восполняла своей эффективностью. Она работала хорошо, даже исключительно хорошо. Пока не перестала работать вовсе.

Мотивация 2.0 до сих пор исправно служит некоторым целям. Но она ненадежна. Иногда она работает, но во многих случаях оказывается неэффективной.