Год личной эффективности. Когнитивный интеллект. Эффективно учусь, использую техники и инструменты - [49]

Свойства успешной команды:

● межфункциональность (в команде собраны люди, аккумулирующие все умения, необходимые для выполнения проекта);

● автономность (руководство ставит стратегические цели, а команды имеют полномочия самостоятельно решать, как им работать для их достижения);

● уверенность в собственных силах (члены команды ставят перед собой высокие цели и знают, как их достичь).

Оптимальное количество людей, совместно работающих над проектом, – семь (плюс-минус двое). Если людей меньше, скорее всего, будут проблемы с межфункциональностью, и рано или поздно придется привлекать специалистов со стороны.

Чем многочисленнее команда, тем больше коммуникационных каналов внутри нее. Количество каналов равно n × (n − 1) / 2, где n – количество людей в команде. В группе из пяти человек 10 коммуникационных каналов, из шести – 15, из семи – 21, из восьми – 28, из девяти – 36, из десяти – 45. Так, в большой команде сложно уследить за тем, чем занимаются все коллеги, и совещания становятся бесконечными.

В середине 1990-х Роберт Патнэм провел масштабное исследование по выявлению оптимального размера команды. Он изучал 491 команду и пришел к удивительному выводу: команды из 3–7 человек справлялись с одним и тем же объемом работы в четыре раза быстрее, чем команды из 9–20 человек!

В 2001 году Нельсон Коэн из Университета Миссури обнаружил, что человек единовременно запоминает не более четырех знаков (ранее считалось, что не более семи). Он давал людям взглянуть на набор букв fbicbsibmirs, и большинство участников эксперимента запоминали не больше четырех букв. Только самые внимательные запоминали все буквы, поскольку обнаруживали, что это набор известных акронимов FBI, CBS, IBM и IRS.

Роли в Scrum. Работая над моделью Scrum, автор пришел к выводу, что команде необходим человек, который будет следить за эффективностью процесса. Это должен быть не босс, а нечто среднее между капитаном команды и тренером. Эта роль называется Scrum-мастер и предполагает выполнение следующих функций:

● контроль за соблюдением прозрачности проекта;

● организация рабочих встреч и совещаний;

● обнаружение препятствий в работе (поиск ответа на вопрос «Что больше всего мешает быстро и качественно работать?»);

● обеспечение постоянного улучшения (поиск ответа на вопрос «Каким образом мы можем работать лучше?»).

Как бы хорошо ни работали команда и Scrum-мастер, нужен кто-то, кто будет осуществлять связь между клиентом и командой. Такой человек называется владельцем продукта, и он создает бэклог, исходя из потребностей клиентов. Тот, кто претендует на роль владельца продукта, должен:

● быть универсалом, а именно: быть способным поставить себя на место потребителя, понимать возможности команды и уметь преобразовывать результаты труда команды в реальную ценность для клиента;

● быть наделен полномочиями принимать решения относительно того, каким должен быть продукт и как этого достичь;

● быть постоянно на связи, чтобы объяснять команде, что нужно сделать и почему, оперативно решать спорные вопросы с клиентом;

● отвечать за ценность продукта и определять, в чем она измеряется;

В церкви ценность измеряется в количестве прихожан, а в полиции – в раскрываемости преступлений. Соответственно, проекты и мероприятия будут направлены на увеличение паствы или оптимизацию раскрываемости, в зависимости от того, кто будет клиентом.

● быстро принимать решения, основанные на обратной связи.

Совещания. Коммуникация стимулирует работу, поэтому Scrum предусматривает несколько видов совещаний. Обязательное условие их проведения – присутствие всех членов команды, владельца продукта и Scrum-мастера и активное участие всех присутствующих.

В начале каждого спринта команда собирается на совещание по планированию спринта. На встрече определяются приоритеты и прогнозируется скорость выполнения работы. Перечень заданий, принятый на этом совещании, должен быть выполнен к концу спринта и остается неизменным на его протяжении.

В конце спринта члены команды вновь встречаются на ретроспективном совещании, чтобы продемонстрировать, что было сделано и сколько это заняло времени (в течение первых спринтов определяется скорость работы). На ретроспективном совещании команда отвечает на следующие вопросы:

● Каким образом мы можем работать лучше в следующем спринте?

● Что нам мешало в этом спринте? Что снижало скорость?

Если честно отвечать на эти вопросы и корректировать работу в соответствии с ответами, команда будет работать с невероятной скоростью.

Ежедневный stand-up – это короткое совещание (не более 15 минут), которое проводится в одно и то же время. На этих встречах обсуждается текущее положение дел (все ли задания выполняются вовремя, требуется ли помощь кому-то из членов команды и кто может помочь) и ставятся задачи на день (каждый человек выходит с совещания, четко зная, что он будет делать в течение дня).

Риски. Scrum позволяет значительно снизить вероятность неудачи, а именно:

● рыночный риск: команда постоянно получает обратную связь и знает, насколько востребован продукт;

● технический риск: чтобы понять, какой именно продукт нужен клиенту и какие ресурсы могут понадобиться, следует создавать прототипы продукта;